Kulturwandel mit Sternchen

In den Büros der Entscheidungsträger*innen der meisten Unternehmen wird Kultur gerne als „weiches Thema“ beschrieben. Dabei stellt sich gerade Kultur in der Praxis der Unternehmenssteuerung oft als besonders harter Knochen heraus. Oft erst im Rückblick.

Tatsächlich gibt es gute Gründe, Unternehmenskultur nicht als Orchideenthema abzutun. Gründe von betriebswirtschaftlicher und oft strategischer Relevanz.

Nicht nur wird Unternehmenskultur im viel zitierten „War for Talents“ zunehmend zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor im Wettlauf um die besten Leute. Kultur nicht mitzudenken kostet Unternehmen oft auch viel an Effizienz und Wirksamkeit. Und damit Geld.

Wovon reden wir bei Kultur?

Kultur wird oft als Summe von Mustern an Verhalten, Wahrnehmung und Bewertung beschrieben. Sie ist gewissermaßen ein Set an Spielregeln, über die nie bewusst entschieden wurde, die aber dennoch von einem Großteil der Mitglieder unhinterfragt beachtet werden.

Diese Muster und Regeln entstehen, wenn Handlungen und Annahmen wiederholt werden, die sich im Zeitverlauf als sinnvoll und erfolgversprechend erweisen. Kulturmuster haben also immer Sinn. Oder haben zumindest einmal einen Sinn gehabt. Aber die Welt dreht sich weiter und was früher eine sinnvolle Reaktion war, kann mit der Zeit dysfunktional werden.

Wozu Beschäftigung mit Kultur?

Wir erleben gerade eine Zeit enormer Dynamik, die mit dem Akronym VUCA umschrieben wird. Diese hohe Dynamik verkürzt auch die Halbwertszeit von Kultur: eingeübte Muster und Verhaltensweisen, Grundannahmen über das Geschäft, Märkte und Strategien, auf denen oft der Erfolg des Unternehmens aufgebaut ist, werden damit immer schneller von der Wirklichkeit überholt. Und damit potenziell zum Stolperstein.

wandelSo kosten etwa, einst Halt gebende, etablierte Annahmen zu Planbarkeit in der wachsenden Dynamik Flexibilität und Handlungsfähigkeit. Grundannahmen und Haltungen zu Führung, Macht und Hierarchie, die in den Hochzeiten des Taylorismus wurzeln, verhindern Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation. Und etablierte, unhinterfragte Praktiken der Incentivierung lassen eine neue Generation von Mitarbeiter*innen schlichtweg kalt. Kultur zu bearbeiten beginnt damit, diese Muster sichtbar und besprechbar zu machen.

Kultur wirkt als historisch gewachsenes Orientierungssystem tendenziell bewahrend. Kultur stiftet Identität und Stabilität. Und stellt sich dabei Veränderungen in der Regel entgegen. Wer kennt nicht Beispiele, wo Post-Merger-Integrationen, große IT-Prozesse oder ganze Strategieprozesse am Ende an der Kultur scheitern oder durch sie zumindest deutlich erschwert werden? Im Change Management ist Kultur oft der stille Spielverderber. Meine Erfahrung als Berater hat mich gelehrt: tiefgreifende Veränderungen in Organisationen gelingen nur, wenn sich die Kultur mitverändert. Und das geht deutlich leichter, wenn sie bewusst im Blick ist.

Um zu zeigen, welche Dynamiken wir erwarten müssen, wenn wir versuchen, Kultur bewusst zu beeinflussen, werfen wir einen Blick auf eine Analogie.

Die Kultur der Grammatik

Kultur ist, in vielerlei Hinsicht, wie die Grammatik einer Sprache: Ihre Regeln sind uns meist kaum bewusst (Hand auf´s Herz: Wer kann transitive von intransitiven Verben unterscheiden?), dennoch wenden wir diese Regeln mit völliger Selbstverständlichkeit an. So wie unsere Kultur, lernen wir diese Regeln über Sozialisation und Nachahmung. Und wie bei Kultur ist es nur schwer möglich, die Regeln einer Grammatik völlig fehlerfrei zu befolgen, wenn man nicht mit ihnen groß geworden ist. Und jene, die Unsicherheiten in der Anwendung der Regeln zeigen, outen sich damit als nicht zugehörig.

geschlechterrollenAuch Grammatik ist historisch gewachsen und bildet damit Annahmen und Werte der Vergangenheit ab, die unter veränderten Rahmenbedingungen zur Störung werden können. Ein anschauliches Beispiel sehen wir bei der aktuellen Diskussion um geschlechterneutrale Sprache.

Das generische Maskulinum macht im Plural Frauen und Mädchen unsichtbar. In jenen Zeiten, in denen diese Regeln entstanden sind, waren sie eine übliche Abbildung der vorherrschenden Geschlechterrollen. Frauen waren auch im gesellschaftlichen Leben kaum sichtbar und wenn, dann meist über ihre Zugehörigkeit zu Männern oder Vätern definiert.

Der gesellschaftliche Wandel der letzten Jahrzehnte hat auch unseren Blick auf Geschlechterrollen massiv verändert. Inzwischen besteht weitgehender Konsens in so gut wie allen westlichen Gesellschaften, dass Frauen und Männer die gleichen Chancen und Rechte haben sollten und idealerweise als gleichwertige Akteur*innen am gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Leben teilhaben. In der Praxis ist diese Gleichstellung jedoch oft noch unerfüllt.

Dabei wird auch sichtbar, dass etablierte Annahmen, etwa zur Verantwortung um Kindererziehung, geschlechtertypischen Berufen oder zugeschriebenen Talenten der Verwirklichung dieser angestrebten Gleichberechtigung entgegen stehen. Und auch, dass eine grammatikalische Regel, die die halbe Bevölkerung unsichtbar macht, mit diesen gesellschaftlichen Werten nicht mehr zusammenpasst, sondern Geschlechterungleichheiten reproduziert.

Der daraus entstandene Druck hat viele Versuche hervorgebracht, diese Dissonanz aufzulösen. Doch die Binnen-Is und Sternchen lösen in weiten Teilen der Bevölkerung zunächst Zynismus, Ablehnung und Irritation aus. Trotz des unbestreitbaren Konflikts, in dem das generischen Maskulinum mit den Grundwerten unserer Zeit steht, will ein großer Teil der Gesellschaft, darunter auch viele Frauen, diese Regeln bis heute nicht hinterfragen. Fernsehmoderator*innen, die eine geschlechterneutrale Sprache nutzen, erhalten Hassbriefe oder werden Ziel von Gespött. Was ist da also los?

It´s the culture, stupid!

Was wir hier beobachten können, sind typische Phänomene bewusst gesteuerter Kulturveränderung:

Das Neue wird zunächst von einer breiten Gruppe kritisch hinterfragt und auch die unbestreitbare Sinnhaftigkeit der Veränderung lässt diese Gruppe nur sehr its the culturelangsam kleiner werden. Gleichzeitig entsteht in wachsenden Kreisen eine Gewöhnung, das Neue verliert an Schrecken und Irritation und in wieder anderen Kreisen wird das Gendern zunächst zum Trend und schließlich zur Norm. Wir können unterschiedliche Geschwindigkeiten der Anpassung beobachten, die zu Spannungen führen.

Doch selbst für jene die auf den Zug der sprachlichen Veränderung aufgesprungen sind, ist es oft nicht einfach, das Neue in den Alltag zu integrieren und zur Selbstverständlichkeit werden zu lassen. Die eingeübten sprachlichen Muster zu verlernen und zu ersetzen, braucht Zeit und es wird vermutlich eine ganze Generation dauern, bis geschlechterneutrale Sprache zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist.

Was bedeutet das für den Umgang mit Unternehmenskultur?

Das Beispiel der geschlechterneutralen Sprache macht deutlich, dass Musterveränderungen nicht einfach entschieden werden können. Sie sind emotional aufgeladen, lösen Widerstände aus und brauchen Zeit und Konsequenz.

Unterschiedliche Geschwindigkeiten der Veränderung können zu einer langen Phase führen, in der das Alte keine Zukunft mehr hat und keinen Halt mehr gibt, das Neue gleichzeitig noch nicht ausreichend greifbar ist.

All dies gilt auch für die bewusste Veränderung von Mustern in Unternehmen. Wenn diese dysfunktional werden, entstehen für die Organisation wachsende Reibungsverluste. Dysfunktionale Kulturmuster können Kreativität und Verantwortungsübernahme verhindern, Motivation zerstören oder die Handlungsfähigkeit des Unternehmens einengen. Dann muss man handeln.

Und dieses Handeln braucht einen scharfen Blick, um das Selbstverständliche zu hinterfragen. Es braucht gemeinsame Bilder vom Sinn der Veränderung, einen bewussten Umgang mit Ängsten und Ambivalenzen und nicht zuletzt einen langen Atem.

Über Kultur kann nicht einfach entschieden werden. Aber man kann sie bewusst beeinflussen, indem man einen organisationalen Rahmen schafft, in dem neue Verhaltensweisen, Bewertungen und Erklärungen Sinn machen. Das ist harte, aber lohnende Arbeit, um die Unternehmen immer weniger herumkommen werden, um in Zukunft erfolgreich zu sein.

Johannes Köpl

Johannes Köpl

Begleitung von Veränderungsprozessen, Training und Beratung zu Fragen des interkulturellen Managements, Organisationskulturanalysen und Beratung zu organisationskulturellen Fragen, Trainings im Rahmen von Qualifizierungsprogrammen, Beratung in den Bereichen strategisches Personalmanagement, Personal- und Organisationsentwicklung, Begleitung von Teamentwicklungsprozessen
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