Netzwerke sind überlebenswichtig

Auf einem hochinteressanten Kongress über „Value Networks“1, abgehalten im März in Wien, haben Vertreter von Wirtschaft und Wissenschaft die Fragen unserer Netzwerk Ökonomie diskutiert. Im Fokus stand die Frage, wie Unternehmen durch neue Formen der Zusammenarbeit neuen Wert schaffen, und wie Headquarters, als Knotenpunkt in diesen internen und externen Netzwerken ihre Rolle aktiv gestalten können.


Die Vorträge und Diskussionen haben viele Zusammenhänge und Widersprüche benannt und waren eine wahre Inspirationsquelle für alle Menschen, die über die Zukunftsfähigkeit von Organisationen nachdenken. Es ist klar geworden, dass in Netzwerken zu denken auch heißt, zwei Schritte dem Mainstream voraus zu sein.

Dieser Artikel betrachtet die Aussagen und Erkenntnisse des Kongresses in einem größeren Zusammenhang in ihrer Relevanz für Unternehmen der „nächsten Gesellschaft“ im Sinne von Dirk Baecker. Seiner These nach ist ja die Strukturform der nächsten Gesellschaft nicht mehr die funktionale Differenzierung, sondern das Netzwerk2.

Ein Paradigmenwechsel steht bevor

Der Keynote Speaker Jeremy Rifkin hat live per Videoschaltung aus Washington das große Bild der aktuellen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Trends gezeichnet. Seiner Überzeugung nach wird im 21. Jahrhundert eine dritte Industrielle Revolution einen ähnlichen Paradigmenwechsel herbeiführen, wie die erste im 19. und die zweite im 20. Jahrhundert. So wie die beiden früheren industriellen Revolutionen wird sich die Art, wie Menschen leben und arbeiten, wieder grundlegend verändern. Wir stehen an einem Wendepunkt, an dem die neuen Kommunikationstechnologien und die Veränderungen in den Energiesystemen einander befruchten und ungeahnte Lösungen ermöglichen. Die klassische top down Organisation der Gesellschaft des fossilen Zeitalters ändert sich bereits, hierarchische Strukturen werden durch laterale abgelöst.

Katalysator für einander sein

Die Kooperation gleichwertiger Partner gewinnt an Bedeutung und verändert die Logik der Zusammenarbeit. Die Vertreter zahlreicher Unternehmen haben bekräftigt, dass keine Organisation mehr stand alone Lösungen anbieten kann, neue Werte werden als Zusammenarbeit von unterschiedlichsten Akteuren geschaffen. So gilt das Prinzip „Was muss ich tun, wie muss ich agieren, damit ich als attraktiver Partner gelte?“ Der Netzwerkforscher Harald Katzmair hat es auf den Punkt gebracht: In einem Netzwerk geht es darum, Katalysator für einander zu sein, um neuen Wert schaffen zu können. Im Wettbewerb zu bestehen heißt, Teil von begehrten Netzwerken zu werden.

Das Beispiel der steirischen Autocluster zeigt, dass auch Konkurrenten eng zusammenarbeiten können, indem sie ihre Stärken bündeln und Unterschiede als Ressource nutzen. Wissen zu teilen ist in diesen Kooperationen selbstverständlich. Es ist oft lohnender, innovative Lösungen offenzulegen anstatt diese als Machtfaktor zu nutzen. Viele Erfindungen werden von den Partnerfirmen des Autoclusters gar nicht mehr patentiert, weil das Patentverfahren lang dauert und nur vom Wesentlichen ablenkt.

Vertrauen ölt die Räder der Zusammenarbeit, das ist die essentielle, auch wenn riskante Investition aller Partner. Langfristig funktionieren Supply-Chain-Modelle auch nur auf einer vertrauensvollen Basis. Netzwerke erzeugen neue Werte, indem ökonomischer Erfolg und Identität produziert wird.

Boehringer Ingelheim und Unilever haben im Themenfeld der Nachhaltigen Entwicklung langfristige Partnerschaften mit unterschiedlichsten Stakeholdern etabliert. Wertschöpfung ist für sie das Ergebnis einer Co-Creation, bei der neue Verbindungen und Brücken entstehen. Nachhaltiger Erfolg wird durch Gemeinschaften möglich, die gemeinsam Wert generieren und dabei immer wieder neue Formen der Zusammenarbeit ausprobieren. Boehringer stellt beispielsweise Führungskräfte für ein halbes Jahr für Projekte frei, im Rahmen derer sie ihr Wissen für kleine Start-up-Firmen im Ausland einbringen können. Diese Zusammenarbeit beflügelt beide Partner.

Organisationsinterne und auch externe Netzwerke blühen nur, wenn die Menschen dahinter aufblühen können. Die zentrale Frage lautet: Wie können Organisationen selbst ein Umfeld werden, in dem sich die Mitarbeiter engagiert einbringen, weil Vertrauen und Sinn zu den steuernden Prinzipien gehören?

In diese Richtung wirken Employer Resource Groups, Netzwerke von Mitarbeitern über Abteilungs– und Organisationsgrenzen hinaus. Diese nutzen jenes Potential, das in den Unterschieden entlang aller Diversity--Dimensionen der Belegschaft schlummert. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Diversity, und als Folge eine auf Inklusion basierende Unternehmenskultur, starke Treiber von Innovation sind. Menschen arbeiten mit mehr Freude und Motivation, wenn sie sich als ganze Person wahrgenommen fühlen und ihre Unterschiedlichkeit von der Mehrheit als Stärke bestätigt wird. Und noch einen weiteren Nutzen haben Employer Resource Groups: sie wirken gegen das „alte“ Silo--Denken, weil sie die Querverbindungen stärken. Auf dem Kongress haben die Beispiele von IBM, Holland und SAP Deutschland eindrucksvoll gezeigt: „It is not about beeing different, it is about making a difference!“3

Bei so viel spannendem Inhalt, inspirierenden Menschen und guter Kongressorganisation war der spärliche Besuch durch Top--Führungskräfte aus österreichischen Unternehmen oder hier ansässigen Konzernen besonders auffallend. Der aktuelle Fokus der heimischen Wirtschaft scheint woanders zu liegen.

Kein Mainstream in Österreich - Ein Erklärungsversuch

Eine mögliche Erklärung liefern zwei neulich durchgeführte Studien des FAS Research von Harald Katzmaier4. Diese bestätigen, dass Netzwerke in Österreich im Umbruch sind und diese Entwicklung große Verschiebungen im Machtgefüge zur Folge hat. Netzwerke stehen in einem Spannungsfeld von zum Teil gegenläufigen gesellschaftlichen Tendenzen. Einerseits wird damit häufig Machtmissbrauch im Sinne von „Mauscheln und Verhaberung“ assoziiert. Andererseits können sie richtig eingesetzt tiefe Verbindungen bedeuten, durch die Werte entstehen, die man allein nicht schaffen kann. Bei richtigen Verbindungen geht es nicht darum, möglichst viele Akteure zu involvieren, sondern darum, Interessen auszugleichen. Die Weisheit liegt darin, die Peripherie zu involvieren und Neues zuzulassen. Das ist der Schlüssel zur Innovations- und Entwicklungsfähigkeit5.

Zurzeit passiert das in Österreich nicht leicht. Wie die Studien der Netzwerkanalysten belegen, bleiben einzelne, kleine Netzwerke unter sich. Überlappungen werden seltener, jeder versucht, den eigenen Kreis zu optimieren. Menschen müssen stark auf Kernaufgaben fokussieren, das geht auf Kosten der Beziehungsfähigkeit. Immer Weniger sind in der Lage, in mehreren Feldern wie Wissenschaft, Kultur, Gesellschaft und Politik mitzuwirken. Die Dominanz der Wirtschaft und die Ökonomisierung aller Bereiche sind unübersehbar. Aber jene Wenigen, die in unterschiedlichen Bereichen und Netzwerken verankert sind, denken über den eigenen Kreis hinaus und bringen gesellschaftlich relevante Themen weiter.

So gibt es auch wenig Chance auf Erneuerung, weil diese sich aus den Unterschieden nährt. Daraus, dass sich Menschen, die ganz anders ticken, zusammen treffen. Wo Menschen aus unterschiedlichen Bereichen aufeinander treffen entsteht Intransparenz und Misstrauen, das muss man aushalten. Diese ist ja die Voraussetzung für das Spiel mit Mehrdeutigkeit, für die Spannung, woraus das Neue entstehen kann. Die Schlussfolgerung aus den Ergebnissen der Netzwerkforschung ist, dass solche Spiel-Räume bewusst eröffnet werden müssen.

Organisationen, die über ihre Zukunftsfähigkeit nachdenken, müssen gegenläufige gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen integrieren. Einerseits gilt es, Neues zu ermöglichen, offen zu sein sowie Vertrauen und Sinn zu stiften. Andererseits sind zahlreiche Faktoren zu integrieren, die genau das zuvor genannte erschweren.

Einige dieser Faktoren sind:

  • Complience-Regeln werden stärker, sie suggerieren Versachlichung und Kontrolle – es bleibt wenig Raum für soziale Fähigkeiten, Vielfalt, Mehrdeutigkeit6. Bei zu vielen Information, Kennzahlen, Daten, verkümmert das Urteilsvermögen7. Die Versachlichung bewirkt Vertrauensverlust, lässt keinen Raum für das Menschliche.
  • Die Notwendigkeit der Spezialisierung und die krisenbedingte Konzentration auf Kernaufgaben verhindern die Weitsicht. Wichtig sind die Schlagzeilen von Morgen, die Quartalszahlen und das Erhalten des Status Quo.
  • Die Informations- und Kommunikationstechnologie sorgt für Beschleunigung und Transparenz. „Die Transparenzgesellschaft ist eine Gesellschaft des Misstrauens und des Verdachts, die aufgrund des schwindenden Vertrauens auf Kontrolle setzt.“8
  • Digitale Netzwerke können schnell mobilisieren und gegen etwas Menschen verbinden, sind aber außerhalb der virtuellen Welt (noch) wenig handlungsfähig, die Umsetzung bleibt offen. Mit Macht gestalterisch und konstruktiv umgehen können nur wenige von ihnen.
    Unter diesen Umständen bedarf es der bewussten Entscheidung, Risiken einzugehen und Neues zuzulassen. In Vertrauen zu investieren bleibt - wie schon Luhmann festgestellt hat - eine riskante Vorleistung. Im Aufbau und Pflege von Value Networks ist Vertrauen als Beziehungsgut ein zentrales Element.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Weltweit mussten Organisationen in den letzten Jahren die Krise meistern und gleichzeitig wandlungsfähig und innovativ sein. Bei der Suche nach neuen Mustern der Problemlösung probieren viele Organisationen erfolgreich Kooperationen und Zusammenarbeit in neuen Formen aus. Gemeinsamkeit dieser Vorreiter ist die Einstellung, alle Akteure in ihrem Umfeld als wertvolle Ressource zu betrachten. Im Hintergrund steht die Überzeugung, dass unterschiedliche Kompetenzen und Zugänge einander befruchten und die Partner für einander als Katalysator wirken. So kann neuer Wert geschaffen werden.

Derart zu handeln gehört zur Zeit noch nicht zum Mainstream, weil zahlreiche gesellschaftliche Entwicklungen diesen Zugang erschweren. Führungskräften sind die Kenntnis der gegenläufigen Entwicklungen sowie die Einschätzung, welche Auswirkungen diese auf die eigene Organisation haben, wertvolle Ratgeber. Geht es doch darum, manchmal bewusst kontraintuitive Entscheidungen zu treffen.

In Netzwerken zu denken erfordert eine starke Vertrauenskultur. Vertrauen ist das Ergebnis und die Voraussetzung für Kooperation. Um einschätzen zu können, ob wir vertrauen können, müssen wir wahrnehmen, wie das Umfeld auf das reagiert, was uns wichtig ist9. Die ganze Organisation muss wach sein, nicht nur die Entscheidungsträger. Vertrauen kann man weder einfordern oder erzwingen, noch kann man es managen. Vertrauensinvestitionen bringen die reichste und verlässlichste Ernte, wenn wir sie nicht instrumentell einsetzen und wenn wir nicht unbedingt etwas erreichen wollen10. Das ist heute vielleicht eine der größten Herausforderung an Führungskräfte.

1 http://www.headquarters congress.com
2 Baecker, D.: 16 Thesen zur nächsten Gesellschaft in: Revue f. postheroisches Management, Heft 9 (2011) S. 9 11.
3 Vortrag Anke Wittenberg, SAP
4 Austrian Changemakers FAS Research im Auftrag von Ashoka siehe Kurier, 8. März 2014 Österreichs neue Mächtige FAS Research im Auftrag von Format siehe Format 4/2014
5 Kurier 8.3.2014, Interview mit Harald Katzmair
6 ebd.
7 Byung-Chul H. (2012): Die Transparenzgesellschaft S.11
8 ebd S. 79
9 Gespräch mit Martin Hartmann: Die Weisheit des Taxifahrers -- zur Komplexität des Vertrauens. In: Organisations-Entwicklung 1/2012 Unternehmen Vertrauen, S. 12
10 Osterloh M. – Weibel A. (2006): Investition Vertrauen – Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen, S. 281

Anita Lung

Anita Lung

Soziologin und systemische Beraterin, Begleitung von Menschen und Organisationen in allen Phasen von Veränderungen; Hauptaugenmerk auf ressourcenorientiertem Arbeiten, um fruchtbare Arbeitskontexte und vertrauensvolle Kooperationen zu gestalten
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