Über den Wandel in der Wende

Max Frisch: "Eine Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen."

Was ist los? Wir leben in einer Wendezeit. Niemand kann es mehr übersehen, wir alle spüren es: Es sind Zeiten der massiven Neugestaltung der Welt, die wir jetzt in Angriff nehmen müssen. Solche Zeiten wirken sich auf jeden einzelnen Menschen ebenso aus, wie auf Organisationen und die gesamte Gesellschaft.

Wendezeit – das ist auch eine Zeit der Krise. In Wendezeiten ereignen sich zwei Bewegungen gleichzeitig:

wende

In Wendezeiten ist vieles noch offen, ungewiss und beunruhigend. Diesen Zustand erleben wir derzeit intensiv. Unsere Nachrichten sind voll mit Krisenmeldungen:

  • Die ökologische Krise lässt uns um unseren Lebensraum und den unserer Kinder und Enkel
    bangen.
  • Die ökonomische Krise verschärft das Auseinanderdriften von Arm und Reich und damit die gesellschaftlichen Konflikte.
  • Eine Krise der Demokratie lässt Europa im Inneren beinahe zerbrechen und macht sie angreifbar für Fanatiker von außen.
  • Eine Arbeitskrise kommt auf uns zu, die durch die weitere Entwicklung von Robotern ausgelöst ist und Millionen von Arbeitsplätzen vernichten wird.
  • Eine Kulturkrise, ausgelöst durch die schnellen Prozesse der Globalisierung und Segmentierung einer Gesellschaft, die kaum mehr Raum für „Identität“ und Zugehörigkeit bietet, und Vereinzelung, ein Ende des Mitgefühls und der emotionalen Verrohung mit sich bringt.
  • Eine Sinnkrise, die vor allem die junge Generation Y erfasst, die nach Werten sucht, die anders sind als jene, die eine hochentwickelte Wirtschaftsgesellschaft anbietet: Geld, Karriere, Vereinzelung.

Diese Entwicklungen beschäftigen auch uns bei Trainconsulting. 

Als Bürger und Bürgerinnen mit gesellschaftspolitischen Positionen und Werten machen wir uns Gedanken über unser gesellschaftliches Klima und Zusammenleben in Österreich, in Europa und in der Welt und über die Zukunft.

Als Berater und Beraterinnen kooperieren wir mit Organisationen, die diese gesellschaftlichen

Veränderungen direkt spüren und auf die sie reagieren müssen – auch wenn sie teilweise zu den Verursachern mancher Krisen gehören. Change Management ist unser Tagesgeschäft. Wir begleiten Organisationen durch die Höhen und Tiefen komplexer Veränderungen. 

Wir fragen uns: Was können wir als Berater und Beraterinnen beitragen, um diese Wendezeiten produktiv zu gestalten, um die Veränderungen so zu gestalten, dass wir am Ende des Prozesses stolz und zufrieden sein können?

Es ist uns bewusst, dass Organisationen und die Gesellschaft zwei unterschiedliche soziale Systeme sind, in denen Veränderungen nicht nur unterschiedlich ablaufen, sondern auch unterschiedliche Methoden dafür brauchen. Dennoch sich wir überzeugt, dass einige unserer Erfahrungen, Methoden und Konzepte in beiden Systemen wirksam sein können.

Worauf kommt es bei tiefgreifenden Veränderungen an?

Krisenzeiten bringen eine Reihe von Wirkungen mit sich: Wir haben Angst, wir suchen nach sicherem Boden unter den Füßen, wir suchen nach Erklärungen – das sind dann oft die „Schuldigen“; wir suchen nach einfachen und schnellen Lösungen und Antworten. So geht es PolitikerInnen, so geht es auch ManagerInnen.

Für jede Veränderung braucht es Energie von Menschen, die sie durch ihre eigenen Ängste, Zweifel, Unsicherheiten und Widerstände trägt. Veränderungen gelingen, wenn ausreichend produktive Energie mobilisiert werden kann. Destruktive Energie wie Hass, Angst und Wut gibt es ausreichend.

Was trägt zur Mobilisierung von produktiver Energie in Veränderungsprozessen bei?

Wir haben ein Konzept entwickelt, das auf der Basis systemischen Denkens, Positiver Psychologie, der Gehirnforschung und auch einer modernen Ökonomie beruht. Viele der Erkenntnisse aus diesen Bereichen haben wir in einem Modell zusammengefasst. Es besteht aus drei Prinzipien, wie Energie für Veränderung geschaffen werden kann und der Wandel gelingt:

1. Sinn

Wenn Menschen für Veränderungen gewonnen werden sollen, dann muss ihnen der Sinn dieses Prozesses klar sein. Sinn bedeutet zu verstehen, was die Ursachen, was die Ziele und was der mögliche Nutzen der Veränderung für jeden einzelnen sein kann. Sinn bedeutet, das „große Bild“ der Situation zu erkennen. Sinn bedeutet, eine Vision eines künftigen Zustandes zu haben, für den es sich lohnt, durch Zeiten der Unsicherheit hindurch zu gehen.

Sinn bedeutet, ein positives Zukunftsbild zu haben und darauf seine Aufmerksamkeit und seine Energie zu richten. Für etwas zu kämpfen und sich einzusetzen, bringt mehr Energie als gegen etwas zu arbeiten. Das ist der Grund, warum wir von „Positive Change“ sprechen.

Viele große Veränderungen in der Geschichte wurden von der Kraft des Sinns getragen. 

Die Französische Revolution, ein Meilenstein in der europäischen Geschichte, hatte nicht etwa die Parole: Gegen den Feudalismus, sondern: Für Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit.

Martin Luther Kings große Rede „I have a dream“ läutete das Ende der legalisierten Sklaverei in den USA ein. Er kämpfte mit dem Mittel einer klaren Vision einer gerechten Welt.

Die Willkommenskultur im Sommer 2015, als tausende Flüchtlinge in vielen Ländern Europas Schutz suchten, war getragen von Menschen, vielfach sehr jungen Menschen, für die dieses Helfen Sinn machte und die dafür ungeheure Energie aufbrachten.

Alle „Anti“-Bewegungen der Geschichte haben letztendlich nicht nur an Kraft verloren, sondern sie haben auch gezeigt, dass der Kampf gegen etwas einen immer untrennbar mit dem „Gegner“ verbunden hält.

2. Zuversicht

Was macht uns zuversichtlich, dass wir unsere Ziele, unsere Visionen verwirklichen können? Optimismus ist eine auf die Zukunft gerichtete positive Sicht. Wie können wir wieder optimistischer werden und an die Veränderung glauben?

Zuversicht entsteht, wenn wir uns unserer Kraft bewusst sind. Das erfordert allerdings eine konsequente Beschäftigung mit den eigenen Ressourcen, den Potenzialen und Chancen. Schon allein die Frage nach den eigenen Ressourcen mobilisiert Energie. Versuchen Sie es einmal: Denken Sie an eine Situation, in der Sie sich so richtig stark und wirkungsvoll gefühlt haben. Und wenn Ihnen diese Situation eingefallen ist, dann erlauben Sie sich, in dieser Erinnerung ein wenig zu „baden“, erinnern Sie sich an das Gefühl, das Sie damals hatten. Und möglicherweise erleben Sie diese alte Energie nicht gerade jetzt wieder.

Zuversicht zu entwickeln bedeutet nicht, sich in einen rosa Kokoon einzuspinnen, die Probleme zu ignorieren oder klein zu reden.

Zuversicht zu mobilisieren ist richtig schwere Arbeit. Über Probleme und Defizite nachzudenken, das können wir gut, das fällt uns leicht, das haben wir spätestens in der Schule gelernt, als unsere Fehler rot unterstrichen wurden, nicht aber das, was wir gut gemacht haben. Das, was wir an Stärken, an

Qualitäten, an Möglichkeiten oder an Erfolgen zur Verfügung haben, erschließt sich uns daher nicht so leicht. Dazu brauchen wir Kraft und eine bewusste Entscheidung, unsere Aufmerksamkeit dorthin zu richten.

In Veränderungsprozessen geht es daher um neue Fragen, die wir uns stellen können, etwa wo und wie das „Neue“ – was immer es sein möge – sich bereits heute zeigt, wie wir in vergangenen Situationen Probleme gemeistert haben, worauf wir stolz sind, was uns Freude macht, welche Entwicklungen in der aktuellen Situation uns heute unterstützen können, was haben wir bereits erreicht?

Wir verlieren dabei unsere Probleme und unsere Ziele nie aus den Augen, aber wir nützen alle unsere Potenziale und Chancen, um weiter zu kommen, und verfallen nicht in ein Jammern und Verzweifeln.

3. Einfluss

Bei jeder Veränderung geht es darum, wirksam zu sein. So wichtig die Veränderungen im Denken, in der Haltung sind, entscheidend für jedes soziale System – und das sind Organisationen und auch die Gesellschaft – sind die Veränderungen, die sich in unserem konkreten Handeln, in unserem Verhalten zeigen. „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“, sagte Erich Kästner.

Soziale Systeme, gleich ob Organisationen oder eine ganze Gesellschaft, sind immer vielfältige, von unterschiedlichen Interessen, Gruppierungen, Kulturen getragene Systeme. Wer immer solche Systeme verändern will, kann es nicht alleine tun und wird auch niemals alle Beteiligten für diese Ziele gewinnen können. Um Wirkung zu erzeugen und Einfluss auf die Entwicklungen zu nehmen, genügt es, eine „kritische Masse“ zu gewinnen. Einfluss zu nehmen hängt stark mit den Möglichkeiten zusammen, Bündnisse zu schließen, Kommunikationsräume zu schaffen, Netzwerke zu bauen. Jene, die heute mächtig sind, haben es genauso gemacht. Berühmt ist etwa der Chef der EZB, Mario Draghi, der ein genialer Netzwerker ist und unbestreitbar viel Einfluss auf die Entwicklungen in Europa hat. 

Das Schlüsselwort ist „Kooperation“. Diese braucht einerseits Kommunikationsräume, aber auch die Bereitschaft, gemeinsame Ziele in den Vordergrund zu stellen und die trennenden Faktoren nicht zu wichtig zu nehmen, Systemgrenzen zu öffnen und sich gemeinsam an einem Ziel auszurichten. Im Sommer der Flüchtlinge 2015 ist es gelungen, dass sich Institutionen wie die Österreichische

Bundesbahn und der Österreichische Rundfunk mit NGOs wie dem Roten Kreuz, der Caritas oder Ärzte ohne Grenzen mit den spontan entstandenen Bewegungen von Bürgern und Bürgerinnen vernetzten und in erstaunlicher Selbstorganisation in kurzer Zeit tragfähige Strukturen und Ressourcen aufgebaut hatten. Daraus entstand so viel Kraft und Einfluss, dass die Politik zumindest kurzfristig in Bedrängnis kam. Möglicherweise hat sich Angela Merkel von dieser Situation beeinflussen lassen und ihr „Wir schaffen das“ darauf aufgebaut. 

Diese Beispiele zeigen, wie es auch in Organisationen geht, die zwar wesentlich geordneter sind, als eine

Gesellschaft, in denen es aber auch darum geht, eine „kritische Masse“ für die Veränderung zu gewinnen, denn MitarbeiterInnen, die den Wandel nicht mittragen, haben viele Möglichkeiten, dagegen zu arbeiten. 

Positive Change im Überblick:

Positive Change

Unsere Erfahrung zeigt uns, dass Wandel gelingt, wenn diese drei Prinzipien angewendet werden.

Know-how-Transfer

In unseren beiden Rollen – als Mitglieder der Gesellschaft und als Professionisten für Change Management – bedeuten die Entwicklungen von Organisationen und in der Gesellschaft eine Möglichkeit und die Notwendigkeit, Know-how aus dem einen Feld in das andere weiter zu geben und voneinander zu lernen.  Wir unterstützen aktiv Bewegungen und Personen, die derzeit daran arbeiten, unsere Gesellschaft gerechter, nachhaltiger, menschlicher und toleranter zu machen. Wir tun das mit unseren Möglichkeiten, und das ist das Angebot, unser Know-how einzubringen, anzuwenden, weiter zu geben. Und wir tun das mit großer Freude.

Auch dieser Artikel hier soll ein Beitrag dazu sein. Das hier vorgestellte Modell kann sofort angewendet werden. Wissen wird wirksam, wenn man es teilt.

Ruth Seliger

Ruth Seliger

Gründerin von trainconsulting, systemische Beraterin für umfassende Veränderungsvorhaben in Organisationen und Entwicklung von Führung, Mitglied der ÖGGO
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