Corona verändert uns alle

Corona ist unerwartet über uns hereingebrochen und hat alles verändert. Corona hat einen Schock ausgelöst. Wir Menschen reagieren auf einen Schock zunächst mit Angst und Schockstarre. Alles wird eng (im Wort „Angst“ steckt das Wort „eng“) unsere Wahrnehmung engt sich ein, unser Körper geht auf Notbetrieb, alles zieht sich zusammen, wir haben enge Gefäße, enge Muskulatur, wir halten den Atem an. Wenn wir uns vom ersten Schreck ein wenig erholt haben, beginnen wir sofort, aktiv zu werden: Wir versuchen, der Situation möglichst schnell zu entkommen. Dabei greifen wir auf bekannte und bewährte Methoden zurück, die bei früheren Krisen und Schrecken so hilfreich waren.

 Corona führt uns an unsere Grenzen: des Verstehens und Erklärens, der Kontrolle, unserer Freiheiten und demokratischen Rechte, der bisher bewährten Lösungen und unserem gewohnten Lebensstil – unserer „imperialen“ – Lebensweise[1] und unserer gesamten Weltsicht.

Organisationen unter Schock

Organisationen und ihre Führung erleben unerwartete Krisen nicht anders als wir Menschen: Sie haben zunächst Angst um sich selbst, werden eng in der Aufmerksamkeit und sehen vieles nicht. Manche leugnen die Krise noch eine Weile: das kann doch nicht wahr sein. Manche suchen nach Schuldigen: die Chinesen, die Flüchtlinge, die EU. Und dann kommt das Löschen des Brandes: schnell alles runterfahren, Mitarbeiter*innen kündigen, alle überflüssigen Ausgaben und Aufträge stornieren, die Finanzen ordnen, die Kunden beruhigen. Es wird versucht, mit alten Methoden auf eine neue Situation zu reagieren: „das hat doch sonst immer funktioniert“. Manche „Lösungen“ von früher erweisen sich in der Krise als ein Teil des Problems, etwa die Globalisierung, über die Corona sich jetzt so flott ausbreitet, die Auslagerung von Produktionen, etwa von Medikamenten, auf die wir jetzt nicht zugreifen können, oder die Zerstückelung und weltweite Verteilung einzelner Funktionen von Organisationen, die nur noch über Instrumente der digitalen Kommunikation koordiniert, geführt und gestaltet werden können.

In der Krise geht es ums Überleben. In dieser Phase müssen die Kräfte gebündelt werden, die Krise muss „gemanagt“ werden, daher volle Aufmerksamkeit auf die Instrumente des Überlebens: Video-Konferenzen, virtuelle Meetings, Mailings, Online-Führung.

Unsere Kunden sind Organisationen und sie reagieren so oder so ähnlich auf den Schock. Und das ist nicht falsch, nicht überraschend und auch nicht unverständlich. Aber es ist möglicherweise zu wenig.

Berater*innen unter Schock

Als systemische Berater*innen sind wir spezialisiert auf die Begleitung tiefgreifender Veränderungen und Transformationen. Man könnte glauben, dass uns diese Expertise in der Krise helfen könnte. Als Beratungsunternehmen sind wir aber auch eine Organisation und reagieren genauso wie unsere Kunden auf den Schock: mit Angst, mit Zweifeln, mit Aktionismus. Auch für uns geht es ums Überleben – sowohl für uns als einzelne Berater*innen als auch für unser Unternehmen. Und auch wir haben uns zu allererst darum gekümmert, wie wir unsere Instrumente für virtuelle Kommunikation gut einsetzen können, wie wir mit unseren Kunden in Kontakt bleiben und ihnen Sicherheit geben können. Aber auch für uns ist das nicht genug.

Raus aus der Schockstarre!

Was tun, um aus der Schockstarre rauszukommen? Wenn wir davon ausgehen, wie sich der Schock äußert, dann können wir daraus auch den Weg heraus ableiten. Schockstarre bedeutet zunächst: Angst. Und Angst engt ein. Der erste Weg aus der Schockstarre bedeutet also: Erweiterung des Blicks, und das in zwei Richtungen: räumlich in die Weite, zeitlich in die Zukunft.

1. Der Blick in die Weite ist der Blick in die Umwelt.

Die Umwelt unserer Kunden und unsere eigene Umwelt als Beratungsunternehmen ist die Gesellschaft. Sie verändert sich seit längerer Zeit fundamental, aber durch Corona bleibt kein Stein auf dem anderen. Dieser dramatische Schock löst bei uns allen vieles aus:

  • Befürchtungen, dass unsere Bürgerrechte und unser demokratisches Gefüge nachhaltig zerstört werden, dass wir in Richtung einer autoritären Gesellschaft driften. Zum anderen entwickeln sich auch Hoffnungen, dass wir als Gesellschaft etwas aus dieser Krise lernen und Erfahrungen machen, die morgen auch noch wirksam sind: Mitgefühl, Solidarität, Verantwortung für einander, Sinn für das Wesentliche und unsere Wachsamkeit.
  • Wir können gerade in dieser dramatischen Situation genauer unsere Muster, unsere Stärken und Schwächen als Organisationen und auch unserer Gesellschaft, der Demokratie erkennen. Die Krise kann einen gemeinsamen Reflexionsprozess auslösen.

Dieser Blick in unsere Umwelt macht unseren Blick auf unsere eigenen Organisationen weiter und breiter. Wir erkennen uns selbst durch diesen Blick nach außen und vielleicht sehen wir dadurch Möglichkeiten, aus der Krise und damit aus der Schockstarre zu kommen.

2. Der Blick in die Weite ist der Blick in die Zukunft

Die zeitliche Perspektive führt uns aus der krisenhaften Gegenwart und damit auch aus der Schockstarre heraus. Angst macht uns bewegungslos. Der Blick in die Zukunft – vor allem in eine wünschenswerte Zukunft – bringt uns wieder in Bewegung. Gerade jetzt, in der Krise, können wir und unsere Kunden uns fragen:

  • Wenn das alles vorbei ist, wie sollen unsere Gesellschaft, unsere Organisation, unsere Arbeit und unser Leben dann ausschauen? Welches Bild wollen wir über die Zukunft malen? Was soll dann anders sein als heute? Vielleicht bedeutet Zukunft das Ende unserer „imperialen Lebensweise“, ein anderes Wirtschaftssystem, das uns eine neue Prosperität[2] ermöglicht, oder ein neues, „ökologisches Zeitalter“[3] durch einen „Global Green New Deal“[4]. Oder vielleicht erschaffen wir endlich eine Gesellschaft der Kooperation, zu der wir als Homo Sapiens seit der Entwicklung von Sprache[5] befähigt sind.
  • Wie können wir in diese Zukunft kommen? Welche Möglichkeiten haben wir dafür? Welche Entscheidungen und Maßnahmen können wir heute bereits treffen, um dorthin zu kommen? Welche neuen Wege könnten wir gehen, die wir noch nie gegangen sind? Wer und was kann uns dabei hilfreich sein?

Der Blick aus der Perspektive der Zukunft verändert sofort das Heute und die aktuelle Krise. Aus der Perspektive der Zukunft relativieren sich die Dinge. Sie stehen plötzlich in einer langen Kette von Ereignissen in der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft.

Die ersten Schritte heraus aus dem Schock

Der erste Schritt raus aus der Schockstarre ist kontra-intuitiv: eigentlich wollen wir ja ganz schnell raus aus der Misere, schnell zur „Normalität“ zurück, das alles hinter uns bringen. Paradoxerweise ist der erste Schritt aber: Entschleunigung, Innehalten, Verstehen. Dieses Innehalten geht parallel zu der Dynamik der Existenzsicherung, der Überlebensfragen. Beides braucht seinen Raum: den Raum der notwendigen Aktionen und den Raum der Reflexion. Der Schritt aus der Schockstarre ist daher ein Tanz auf zwei Seilen: dem Seil des Hier und Jetzt und dem Seil des Dort und Dann.

John Kotter spricht von einem notwendigen „Dualen Betriebssystem“[6]. Er meint damit die Gleichzeitigkeit von Hierarchie und selbstorganisierten Elementen der Organisation. In Anlehnung daran könnte man sagen: In der Krise brauchen Organisationen ein doppeltes „duales Krisenmanagement“:

  • Die Weite des Raumes: Der Blick auf die Organisation und ihre Umwelt, die Gesellschaft und
  • Die Weite der Zeit: Der Blick auf die Gegenwart und in die Zukunft.

Organisationen sind Kommunikationssysteme, die Aufgaben für die Gesellschaft und für die Menschen – ob Mitarbeiter*innen oder Bürger*innen zu leisten haben. Sie gestalten damit unsere Gesellschaft und sind Treiber von gesellschaftlichen Entwicklungen. Auf das eigene Überleben zu achten, ist wichtig, aber eben nicht genug. Organisationen müssen aufgrund ihrer gesellschaftlichen Verantwortung weiter denken, in die Zukunft, über ihre Umwelten – Natur, Menschen – und sich ihrer Wirkungen bewusst sein.

Wir sind systemische Berater*innen, und das bedeutet, dass wir auch in einer Krise immer noch Berater*innen für Systemisches Change Management sind: wir schauen auf den Kontext – unseren eigenen und den unserer Kunden, wir unterstützen unsere Kunden dabei, sich Zeit zu nehmen, um ihre Situation, ihre Perspektiven, ihre Ressourcen und auch ihren „Sinn“ zu reflektieren. Wir beraten unsere Kunden nicht (nur) dahingehend, wie sie ihre Krise meistern können, sondern wollen sie zugleich dabei unterstützen, zu lernen, neue Perspektiven zu entwickeln und ihre eigenen Problemlösungs-Muster zu reflektieren, damit sie nicht in die Falle gehen: mit alten Methoden und Mustern die neuen Herausforderungen meistern zu wollen.

Wie in jedem Change-Prozess versuchen wir auch in Krisenzeiten, bei unseren Kunden auf die Bremse zu steigen und ermutigen sie dazu, sich Zeit zu nehmen, um nachzudenken und vorzudenken. Das ist weder für uns noch für unsere Kunden immer angenehm, aber wir sind überzeugt: es ist notwendig, um nach der Krise klüger zu sein, als vorher. Und wir versuchen das zugleich auch bei uns selbst.

 

[1] U. Brand / M. Wissen: Imperiale Lebensweise. (München 2017)
[2] St. Schulmeister: Der Weg zur Prosperität (München 2018)
[3] B. Ulrich: Alles wird anders. (Köln 2019)
[4] J. Rifkin: Der Globale Green New Deal. (New York, 2019)
[5] Y.N. Harari: Eine kurze Geschichte der Menschheit (München 2015)
[6] John Kotter: Accelerate (Boston 2014)

 

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Ruth Seliger

Ruth Seliger

Geschäftsführende Gesellschafterin von trainconsulting, systemische Beraterin für umfassende Veränderungsvorhaben in Organisationen und Entwicklung von Führung, Mitglied der ÖGGO
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