Veränderung in Zeiten von Corona

Alle hat uns diese Krise irgendwann im Bewusstsein erreicht, manche früher, manche später. Covid 19 hat unser Leben in kürzester Zeit massiv verändert und wird unser (Zusammen-)Leben noch lange und nachhaltig transformieren. Wie dieses Leben aussehen wird, wie und in welche Richtung wir es grundlegend verändern können (und wohl müssen), wird jetzt entscheidend geprägt. Es wäre mehr als schade, wenn es uns neben dem Meistern der zugegebenermaßen heftigen Pandemie nicht gelänge, nachhaltige Schlüsse für unser Zusammenleben, für Gesundheits-, Wirtschafts- und Klimapolitik zu ziehen. Und darf man nicht auch darauf hoffen, dass die EU bald ihre Entscheidungsmechanismen sinnvoll gestalten wird? (Nun gut, ich will hier nicht zu optimistisch werden).

Was wir derzeit erleben ist, „als hätte jemand riesige Bremsen ans Hamsterrad“ gelegt. So Hartmut Rosa jüngst in einem Pressegespräch (science.orf.at, 24.3.2020). Das Virus ist unsichtbar, es führt uns an die Grenzen unserer Kontrollgesellschaft. Weder die Wissenschaft noch wir aus anderen Professionen können dieses Virus und seine Auswirkungen verstehen, geschweige denn kontrollieren. Dies geht mit einem „massiven Verlust an Selbstwirksamkeit“ einher (ebenda). Was bedeutet das angesichts einer Welt, die von technischen Machbarkeitsphantasien geprägt ist? Es wird das mechanistische Paradigma, das uns seit der Neuzeit prägt, über den Taylorismus bis hin zum vorherrschenden neoliberalen Wirtschaftsmodell (man müsste dies wohl eher Weltmodell nennen) eine weitere und schwerere Delle erleben. Wird die Politik daraus weitreichende Schlüsse ziehen? Wir werden sehen, und auch wenn Zweifel mehr als angebracht sind, glaube ich doch, dass manche positive Maßnahme und Tendenz nach dieser Krise bleiben wird. Die Schnellverstaatlichung des Gesundheitssystems in Irland zeigt uns eindrücklich, was alles geht, wenn nur die Not groß genug ist, die es zu wenden gilt. Angesichts vieler Gesundheitssysteme, die in den letzten Jahrzehnten kaputt privatisiert wurden (beispielhaft sei hier nur die Situation in Spanien angeführt – vgl. auch den Kommentar von Ruth Simsa im Standard vom 26.3.2020), darf man und will ich hoffen, dass der Staat in der Grundversorgung wieder stärkeres Gewicht bekommen wird. Angesichts der im Moment nur kurz in den Hintergrund gerückten Klimakrise kann man auch davon ausgehen, dass in Zukunft genauer überlegt werden wird, zu welchem Meeting man fahren/fliegen wird, anstatt es doch über die spätestens jetzt entdeckten Videotools zu halten. Ein Konzern-Geschäftsführer drückte mir gegenüber erst vor zwei Tagen seine Erleichterung darüber aus, dass erst vor drei Monaten eine weitreichendere Homeoffice-Regelung in seinem Unternehmen gegen viele Widerstände entschieden werden konnte … und nun arbeiten alle MitarbeiterInnen von zu Hause. So schnell kann einem die Geschichte recht geben.

Der renommierte Historiker Yural Harari bezeichnet die Natur von Krisen wie folgt: „Emergencies fast forward historical processes“ (Financial Times, 20.3.2020). So wie sich das im gerade erzählten Beispiel zeigt, wird dies für diese weltweite Situation gelten. Ich folge hier Harari in seiner Einschätzung, dass Vieles nach dieser Krise für immer anders sein wird als heute. In jedem Fall werden heute schon die Weichen dafür gestellt, werden die Muster für Kommunikation und Entscheidungen für die Zukunft jetzt entwickelt. Die Chance dafür kommt danach nicht wieder, nicht mit dieser Dringlichkeit, nicht mit dieser Vehemenz, und ich möchte mir nicht vorstellen, dass wir die nötigen Transformationen dann angehen, wenn die Klimakrise uns in einigen Jahren keine Zeit mehr lassen wird.

Drei Themen, die wir in unserer Arbeit als OrganisationsberaterInnen unseren KundInnen (und natürlich auch uns selbst) raten, möchte ich hier herausgreifen:

1. Langfristige Perspektive in der Krisenbewältigung

2. Die Inhalte und Räume für Kommunikation neu gestalten

3. Notwendige Musterveränderungen in Bezug auf die langfristige Ausrichtung der Organisation jetzt einüben

In Krisen ist es (bei aller Notwendigkeit kurzfristige und schnelle Lösungen zu finden) entscheidend, eine langfristige Perspektive anzulegen, von der gewünschten, idealen Zukunft zurück die eigenen Annahmen und Strategien neu zu schreiben und währenddessen dafür zu sorgen, dass in Echtzeit und mächtig daraus gelernt werden kann. Wenn wir also zum Gesundheitssystem zurückkehren, wird dies wohl heißen, dass Institutionen die vorherrschende Austeritätspolitik in Europa kritisch betrachten sollten, ein Idealszenario zu entwickeln, das auch für solche weitreichende Krisen wie jetzt taugt und die Entscheidungen darauf aufzubauen. Wie soll ein Gesundheitssystem aussehen, das der gesamten Gesellschaft gerecht wird, in dem sozialer Status keine Unterschiede in der Behandlung von Menschen macht, sondern der Gesellschaft insgesamt Rechnung getragen wird? Ein Gesundheitswesen, das ausreichend Pflegekräfte und Ärzte ausbildet und die kollektive Gesundheit in den Vordergrund rückt. Wie schaffen wir die (gerade aufkeimende) notwendige Solidarität mit schwächeren und gefährdeten Teilen unserer Gesellschaft in die Zukunft nach zu halten, wie wir es gerade mit Kranken oder auch Obdachlosen vorleben, für die gerade in manchen Ländern Hotelzimmer zur Verfügung gestellt werden. Andere Institutionen könnten mit Unternehmen darüber nachdenken, wie eine gerechte Bezahlung und vor allem ein würdiges Image von MitarbeiterInnen im Handel und vieler anderer lebenswichtiger Branchen, die wir alle im Moment ja (neu) zu schätzen und lieben gelernt haben, aussehen könnte. All dies wären Musterveränderungen in den großen Systemen. Ich könnte hier noch viele Beispiele anführen, aber sie seien nur pars pro toto erzählt.

Wie nun aber diese Balance zwischen kurzfristiger Krisenbewältigung (die wir auf keinen Fall unterschätzen wollen) und langfristiger Ausrichtung und Orientierung der Organisation finden, wenn gerade in Krisen sich meist der Blick verengt und langfristige Perspektiven untergeordnet werden. Die Situationspotenziale des Moments zu nutzen ist eine der Hauptaufgaben von Führung. Diese könnte im Moment genau darin bestehen, die Muster der Kommunikation und der Kooperation (kurz: Kultur), die für die Zukunftsfähigkeit der Organisation gebraucht werden, jetzt schon einzuüben. Dafür braucht es in diesen Zeiten des social distancing eine besonders achtsame und professionelle Gestaltung von Kommunikation mit dem Bewusstsein und der Fähigkeit, passende Räume dafür anzubieten: wie transparent und offen redet Führung in dieser herausfordernden Zeit über Unsicherheit oder Ängste, über notwendige Entscheidungen und Hoffnungen in der eigenen Organisationen? Wie soll sich die Organisation in und nach dieser Zeit positionieren und wie kann darüber ein wirkungsvoller Diskurs auf Augenhöhe geführt werden? Diese Krise wäre sinnvoll genutzt, wenn Kommunikationsmuster in Richtung von Transparenz, Teamförmigkeit und Kooperation transformiert werden und Organisationen ihre Rolle für eine gesunde und nachhaltige Welt aktiv und positiv gestalten und Wachstum auch als ein qualitatives Konstrukt verstehen.

Für uns als systemische Beratungsorganisation bedeutet das:

Wir werden langfristig in unserer Arbeit, wie ja bereits im letzten Jahr angekündigt, noch mehr Wert auf den Beitrag unseres Tuns für die Entwicklung einer positiven Gesellschaft und nachhaltiger Ökologie legen. Organisationen sind Vorreiter von gesellschaftlichen Entwicklungen. Wir werden unserer Mission folgend, die Sustainable Development Goals und die Menschenrechte aktiv in unsere Beratungsarbeit integrieren und als Sparringpartner und Impulsgeber mithelfen die Vorreiter-Rolle der Unternehmen für diese Themen zu stärken und dazu ermutigen.

Im Moment unterstützen wir unsere Kunden dabei, in dieser Krise aktiv und transparent zu kommunizieren und dafür verlässliche Kommunikationsräume zu bauen. Dies geht virtuell ziemlich gut, wie wir seit Längerem wissen. So verlagern wir gesamte Strategieprozesse in den virtuellen Raum und ermöglichen auch hier breite Beteiligung, Engagement und Einflussmöglichkeiten der MitarbeiterInnen. Eine Chance, weil virtuelle Kommunikationsformen viel diszipliniertere Kommunikation brauchen und politisches Verhalten erschweren.

Wir lernen daraus, diesen Mix aus Live-Kommunikation (die wir natürlich auch vermissen) und virtuellen Online-Tools viel aktiver und intensiver abzumischen. Viele dieser Tools werden bleiben und unsere Arbeit mit Organisationen noch flexibler machen. Und wir lernen die Grenzen und Möglichkeiten ziemlich unmittelbar kennen.

Vor allem aber bauen wir im Moment Zeit und Lernräume für uns, mit unseren KundInnen und KollegInnen, um in Resonanz (wie Harmut Rosa dies in seinem gleichnamigen Buch nennen würde) mit der Welt und ihren Mustern zu kommen. Wir versuchen damit, Dinge zum Stehen zu bringen, sie zu verlangsamen, um sie in der Tiefe neu verstehen zu lernen. Wie oft hat man so eine Chance, wie oft ist das große Rad „angehalten“? Wir fragen unsere KundInnen im Moment mehr denn je, welche Muster nun in der eigenen Organisation zu verändern sind, welche Rolle ihr Unternehmen in und nach dieser Krise für die Gesellschaft einnehmen wird und wie Führung damit umgeht, nicht mehr „alles im Griff“ zu haben und trotzdem zuversichtlich und vertrauend voran gehen wird.

Wenn Krisen Geschichte also fast forward schreiben, können wir jetzt daran mitwirken, diese Geschichte mitzugestalten und sie jetzt einzuüben. In all unseren Möglichkeiten, mit allem Mut. Und bei allem angebrachten Zweifel mit aller Zuversicht.

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Lothar Wenzl

Lothar Wenzl

Gesellschafter von trainconsulting, systemischer Organisationsberater, Organisations-Designer, Executive Coach, Buchautor, langjährige Führungserfahrung in internationalen Konzernen
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