Entscheiden in Zeiten von Corona – Gedanken aus dem (Home-)Off

Noch ist nichts entschieden.

„Wir leben an der Schwelle zwischen Himmel und Hölle.“ sagt der Historiker und Philosoph Yuval Noah Harari.1 Wir befinden uns als Gesellschaft an einer Wegscheide – und wir müssen entscheiden. Niemand kann uns dabei helfen. Es liegt an uns.

 „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“, heißt es. Das gilt auch für Entscheidungen. Entscheidungen werden immer im Hier und Jetzt getroffen und betreffen immer die Zukunft. Erst im Rückblick können wir sagen, wohin diese Entscheidung uns gebracht hat, welche Alternativen es gegeben hat und wie es möglicherweise gekommen wäre, hätten wir uns für einen anderen Weg entschieden. Eines kann allerdings heute schon gesagt werden: Wir schreiben gerade Geschichte, und dieses Virus wird später einmal als ein wichtiger Scheidepunkt für uns alle gesehen werden. Was immer wir jetzt entscheiden, es wird jede einzelne Person, Organisationen und die gesamte Gesellschaft verändern. Auch wenn Politiker davon sprechen, dass wir „nach der Krise wieder zur Normalität zurückkehren“ werden – nichts wird sein wie früher, und das allein schon deshalb, weil wir alle gerade Erfahrungen machen, die unser Weltbild, unser Bild von uns selbst verändern werden. Landkarten werden gerade neu gezeichnet, ob es uns passt oder nicht. Und unsere Landkarten werden unser Handeln verändern.

Was muss denn entschieden werden? Gute Frage.

Heinz von Foerster stellte einmal fest, dass es zwei Arten von Fragen gibt: die „prinzipiell entscheidbaren und prinzipiell unentscheidbaren Fragen“.2

  • Für prinzipiell entscheidbare Fragen haben wir bereits Antworten: wie kommt es, dass der Apfel vom Baum fällt? Wie groß ist der Erdumfang? Entscheidbare Fragen können komplex oder schwierig sein, aber es gibt eine Antwort, meistens von Expert*innen. Für „prinzipiell entscheidbare Fragen“ braucht es gutes, und kompetentes
  • Auf prinzipiell unentscheidbare Fragen gibt es keine „richtige“ Antwort. Auf die Frage: wie kann in Zeiten von Corona richtig entschieden werden? Oder: was ist gute Führung? Darauf gibt es keine eindeutige Antwort. Es kommt darauf an, wen man fragt. Die meisten Fragen in unserem Leben sind prinzipiell unentscheidbare Fragen. Es sind die Fragen über unser Leben, über Glück oder die Zukunft. Diese Fragen müssen wir – unter den Bedingungen von Komplexität und Ungewissheit – selbst entscheiden und Antworten erfinden und dann müssen wir auch noch dafür Verantwortung übernehmen.
    Für „prinzipiell unentscheidbare Fragen“, wie etwa der Umgang mit einer Situation der Krise, einer Situation der Lebensbedrohung, einer Situation der Unberechenbarkeit eines Virus braucht es „Leadership“.

Führung entscheidet aufgrund von Prinzipien, Werten und Entscheidungsprämissen unter Bedingungen der Unklarheit. Anders gesagt: Leadership braucht es überhaupt nur dann, wenn es um „prinzipiell unentscheidbare Fragen“ geht. Ansonsten genügt Management.

Entscheidungen im Rückspiegel

Der Rückblick auf die Geschichte der letzten Jahrzehnte nach dem II. Weltkrieg zeigt uns, wie sich Entscheidungen von damals auf unsere Gegenwart auswirken. Zum Beispiel die Entscheidung, das Wirtschaftssystem von einer „sozialen Marktwirtschaft“ auf eine „neoliberale“ Wirtschaft umzustellen.3 Die politischen Entscheider der 70er Jahre – Ronald Reagan und Margaret Thatcher – richteten die Wirtschaft nach den Prinzipien von Wachstum, Deregulierung der Märkte und Rückzug des Staates aus der Wirtschaft aus.

Heute, in Zeiten von Corona, spüren wir die Auswirkungen dieses Wirtschaftssystems etwa anhand eines kaputtgesparten Gesundheitssystems und nicht zuletzt anhand der Toten – etwa in Italien, Spanien, England und den USA. Viele Organisationen – von den öffentlichen Einrichtungen wie dem ausgebluteten Bildungs- oder Sicherheitssystem – bis hin zu börsennotierten Organisationen wurden zum Sparen genötigt. Organisatorische „Magersucht“ erhöhte den Druck auf den Einzelnen, Leistungsstärke wird zum Maßstab für Wertschätzung für Menschen. Die durch Technologie ausgelöste Globalisierung braucht heute Menschen, die bereit sind, sich in verschiedene Länder zu begeben, ihre Familien „mitzunehmen“, sich auf andere Sprachen, Kulturen und Formen der Kommunikation einzulassen.

Und schließlich: Corona stellt alles in den Schatten, was uns noch vor wenigen Wochen bewegt hat und worauf wir unsere Aufmerksamkeit gerichtet hatten: die Klimakrise, die humanitäre Krise von Flüchtlingen, die im Schlamm vegetieren.

Soweit das große Bild.

Sechs Thesen über Entscheidungen

Organisationen und ihre Führung sind von Corona genauso betroffen wie die gesamte Gesellschaft und ihre Bürger*innen. Aber auch und gerade unter diesen harten Bedingungen müssen Entscheidungen getroffen werden. Organisationen sind die Drehscheibe und der Motor gesellschaftlicher Entwicklungen. Deshalb ist es wichtig, wie Führung in und von Organisationen entscheidet. Die Zukunft von Organisationen / Unternehmen und damit der Gesellschaft wird nicht zuletzt davon abhängen, welche und wie Entscheidungen getroffen werden, welche Weichen gestellt, welche Optionen genützt werden.

Niemand kann unter diesen turbulenten Umständen sagen, was die richtigen Entscheidungen und die besten Wege zu Entscheidungen sein können. Aber ein paar Gedanken darf man sich machen. Daher möchte ich Ihnen hier ein paar Thesen zu Entscheidungen anbieten.

  • Die Art und Weise, wie heute in Organisationen Entscheidungen getroffen werden, bestimmt die Zukunft der Organisation. Die unbekannte Zukunft sollte zumindest gewünscht und vorgestellt werden, um zu entscheiden, wie man entscheidet. Wird also etwa „top-down“ entschieden, oder „bottom-up“? Wer wird in Entscheidungen einbezogen, wer darf mitreden? Wer sollte von Entscheidungen profitieren, wer werden die Verlierer sein?
  • Entscheidungen beruhen immer auf der Grundlage von „Entscheidungs-Prämissen“. Prämissen sind Vor-Entscheidungen, Annahmen und Werte, die hinter unseren Entscheidungen stehen und uns oft nicht bewusst sind. Wenn wir heute für eine gewünschte Zukunft Entscheidungen treffen, dann sollten wir damit beginnen, unsere Entscheidungs-Prämissen zu überdenken: Warum entscheiden wir so, wie wir es tun?
  • Gute Entscheidungen beruhen nicht nur auf Prämissen sondern auch auf so etwas wie „Kontext-Bewusstsein“. Das bedeutet, dass wir bei unseren Entscheidungen den Kontext, in dem wir sie treffen, mitdenken und uns Gedanken machen sollten, auf wen und was unsere Entscheidungen Wirkung haben könnten. Was bedeuten unsere Entscheidungen für die Umwelt, die Gesellschaft, die Organisation und die Menschen? Wie werden sie davon betroffen sein?
  • Entscheidungen können auf Bauchgefühl, Intuition, Erfahrung beruhen. Vermutlich brauchen gute Entscheidungen auch spezifisches Wissen. „Listen to the scientists!“ ruft Greta Thunberg. Die politischen Entscheider*innen in allen Ländern umgeben sich in der Corona-Krise mit zahlreichen Expert*innen, um möglichst gute Entscheidungen zu treffen. Und das ist gut so. Und dort, wo das nicht geschieht – etwa in den USA – werden vermutlich viele Menschen für schlechte Entscheidungen ohne Wissensbasis bezahlen.
  • Entscheidungen sind nur dort notwendig, wo es mehrere Optionen, Widersprüche oder Gegensätze gibt. Erst wenn wir eine Auswahl, mehrere Optionen und auch Widersprüche haben, sind Entscheidungen notwendig. Situationen, wie eine Pandemie, sind zweifellos komplex und brauchen daher Leadership. Die Verlockung ist groß, Komplexität durch eine klare Entscheidung für eine der Optionen zu reduzieren. Das hat Vorteile, denn die Situation wird damit einfacher. Aber es besteht dabei die Gefahr, dass möglicherweise wichtige Aspekte der Situation verloren gehen, weg-entschieden werden, die man später brauchen könnte. Für die Nachhaltigkeit oder Zukunftstauglichkeit von Entscheidungen wäre das von Nachteil.
  • Gute Entscheidungen sollten daher weniger das „Entweder-Oder“ ausrücken, sondern ein „Sowohl-Als-Auch“ der Optionen balancieren: Es genügt nicht, in einer schwierigen Situation schnelle Lösung zu suchen, ohne auch die Zukunft im Blick zu haben; es genügt nicht, dem „Einzelnen“ zu helfen, ohne das gesamte soziale Gefüge mit zu denken; es genügt nicht, sich lediglich über die Instrumente der Problemlösung den Kopf zu zerbrechen, ohne sich zugleich der Komplexität und des „großen Bildes“ bewusst zu sein.

Wenn du es eilig hast, dann gehe langsam.

Entscheidungen, die unter Zeitdruck zu treffen sind – und Corona ist ein Wettlauf gegen die Zeit – verleiten dazu, schnell zu entscheiden und wenig an Prämissen, Wirkungen, Expertise, Langfristigkeit oder an die Balance der Optionen zu denken. Aber genau dann, wenn viel Druck ist, sollten wir alle innehalten, verstehen und uns Zeit nehmen, um Entscheidungen zu treffen, die dem strengen Urteil der Geschichte standhalten.

Vielleicht sind die Thesen, die ich Ihnen hier vorgestellt habe, und die keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder „Wahrheit“ haben, hilfreich, wenn Sie in dieser Zeit von Corona entscheiden müssen. Und: Entscheiden werden wir alle auch nach Corona.

Ich wünsche Ihnen und uns allen dabei viel Erfolg.

 

1 Y. N. Harari: Eine kurze Geschichte der Menschheit (2015), S. 457)
2 H. v. Foerster (1993), S. 70 ff.
3 Vgl. David Harvey: Kleine Geschichte des Neoliberalismus (2007)

 

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Ruth Seliger

Ruth Seliger

Geschäftsführende Gesellschafterin von trainconsulting, systemische Beraterin für umfassende Veränderungsvorhaben in Organisationen und Entwicklung von Führung, Mitglied der ÖGGO
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