Führung in interkulturellen Kontexten

Führung war immer da. Allerdings hat sie im Laufe der Menschheitsgeschichte immer wieder ihr Gesicht verändert.

1. Führung - Ein Begriff mit Geschichte

Führung war immer da. Allerdings hat sie im Laufe der Menschheitsgeschichte immer wieder ihr Gesicht verändert. Führung macht einen Unterschied zwischen denen, die führen und denen, die geführt werden. Dieser prinzipielle Unterschied musste sich in jeder Phase der gesellschaftlichen Entwicklung legitimieren.

  • In Stammesgesellschaften führt der Älteste, es waren Alter, Erfahrung, Wissen und Weisheit, die Führung legitimierten.
  • In anderen Kulturen darf derjenige führen, der in direkter Verbindung zu den Göttern steht, etwa der Schamane, der Medizinmann.
  • In Kriegergesellschaften ist es die Kampfkraft, die den Anführer auszeichnet und für seine Führungsrolle qualifiziert.
  • In feudalen Standesgesellschaften entscheidet das Recht der „Geburt“ über das Privileg der Führung, hier wird Führung vererbt.

 In modernen Gesellschaften wird es mit der Legitimität von Führung schon etwas schwieriger. Mit dem Zusammenbruch der Feudalgesellschaft in Europa durch den Ersten Weltkrieg und der Entwicklung von Demokratie stellt sich erstmals die Frage, was jemanden eigentlich zur Führung berechtigt. Demokratie ist schließlich eine Form von „Herrschaft“, die durch Wahlen legitimiert wird. Das Volk wählt seine Führer. Und es kann sie abwählen. Das bedeutet für Führung, dass sie sich erstmals in der Geschichte per Verfassung bewähren muss.

 2. Führung in Organisationen

 Wenn wir hier über Führung nachdenken, dann über Führung im Rahmen von Organisationen – damit sind Wirtschaftsorganisationen, NGOs oder auch Institutionen gemeint, also all jene sozialen Systeme mit „organisierter Kommunikation“. Besonders interessant sind für uns allerdings Wirtschaftsorganisationen, also Unternehmen. Die Geschichte der Unternehmen ist auch die Geschichte von Führung.

 Die erste industrielle Revolution des 19. Jahrhunderts hat die bäuerliche Agrargesellschaft und Handwerkerwirtschaft abgelöst und war der Übergang zum Industriezeitalter, wie wir es jetzt erleben. In dieser Phase waren viele Produktionsbetriebe – so wie in der Handwerks- und Agrargesellschaft – noch überwiegend Familienbetriebe. Führung des Unternehmens bedeutete daher (nicht immer, aber mitunter), für die „eigenen“ Mitarbeiter zu sorgen, sich verantwortlich für sie zu fühlen. Zugleich waren sie natürlich Objekte kapitalistischer Ausbeutung. Karl Marx schrieb seine Analyse des Kapitalismus unter dem Eindruck dieses fundamentalen gesellschaftlichen Wandels vom Feudalismus zum Kapitalismus am Ende des 19. Jahrhunderts.

 Die zweite industrielle Revolution des frühen 20. Jahrhunderts wurde durch die Automobilindustrie in den USA eingeleitet und brachte eine neue Form von Organisationen mit sich: große Unternehmen mit Massenproduktion mit strenger Hierarchie, klarer Aufgaben- und Verantwortungsteilung, zerlegten Arbeitsprozessen. Das Rolemodel dafür war das römische Heer. Unternehmen wurden mit militärischem Drill geführt, sie sollten funktionieren wie eine gut geschmierte Maschine. Frederick Taylor lieferte dafür das Führungskonzept. Er prägte den Begriff von Management und wies dieser Funktion die Aufgabe zu, die Effizienz, das reibungslose Funktionieren der Abläufe und damit die bedingungslose Ein- und Unterordnung der Mitarbeiter sicher zu stellen.

Die dritte industrielle Revolution1 des 21. Jahrhunderts ist mit der Entwicklung neuer Kommunikationstechnologien verbunden. Sie bringt die Ausbreitung von Unternehmen über den gesamten Globus mit sich, es entstehen riesige Konzerne mit teilweise einigen Hunderttausenden Mitarbeitern (etwa Bosch, Siemens...). Diese riesigen Gebilde bauen enorme innere Komplexität auf, sie müssen sich mit internationalen und interkulturellen Themen auseinandersetzen. Die Matrix wird zur favorisierten Struktur, die allen Menschen, vor allem aber Führungskräften einiges an neuen Denk- und Verhaltensmustern abverlangt.

Parallel dazu entsteht in der Gesellschaft eine doppelte Bewegung: zum einen ein „Mainstream“ von für diese Form des Wirtschaftens notwendigen Konsumenten, die für den reibungslosen Kreislauf von Produktion und Konsumption sorgen. Zum anderen entsteht auch – wie in allen historischen Epochen – eine erste Gegenbewegung, die „Generation Y“, die zwar nicht Widerstand leistet, sich aber einfach vom Mainstream abwendet: Geld, Karriere, Leistung bedeuten diesen jungen Menschen wenig. Sie suchen nach Sinn, Gemeinschaft und Lebensfreude. Das sind die neuen „Mitarbeiter“ von Organisationen. In der aktuellen Flüchtlingskrise zeigen sie, was sie wollen und was sie können.

Führung steht heute – mitten in der dritten Phase der industriellen Entwicklung – vor neuen Aufgaben:

  • Hierarchie wird infrage gestellt, Netzwerke bekommen Bedeutung.
  • Kontrolle ist aufgrund der Größe und Komplexität von Organisationen kaum mehr möglich – siehe die jüngsten Ereignisse bei VW (und vermutlich nicht nur dort).
  • Führen muss zunehmend „auf Distanz“, also „remote“ geschehen. Führung ist daher auf technologische Unterstützung angewiesen.
  • Unternehmen bilden zunehmend viele Unterschiede und auch Gegensätze der „ganzen Welt“ ab. Führung muss sich zunehmend mit interkulturellen Fragen und Konflikten auseinandersetzen und ein neues „Verstehen“ entwickeln und fördern.
  • Die Generation Y fordert ihre Werte ein: alte Karrieremodelle, ökonomische Anreizsysteme oder stupide Arbeit behindern den „War for Talents“. Hier wird es neue Angebote brauchen.
  • Wissen, das zur wichtigsten Produktivkraft wurde, dreht die alte Machtpyramide um: Wissen ist in den Köpfen der Menschen angesiedelt, ihre Kreativität, ihr Wissen und ihre Ideen entscheiden über die Innovationskraft von Unternehmen.
  • Das hohe Tempo gesellschaftlicher und ökonomischer Entwicklungen erfordert ein hohes Maß an Flexibilität und Fähigkeit, mit Unsicherheit und Ungewissheit umzugehen. Planbarkeit war gestern.

Die nächste industrielle Revolution 4.0 steht bereits vor der Tür. Sie wird in einer fundamentalen Veränderung von Arbeit, einer Übernahme von Arbeit durch Maschinen in einem noch ungeahnten Ausmaß bestehen.2 Wir sprechen von einer „Digitalen Transformation“.

Dieser nächste Entwicklungsschritt wird mit neuen Formen und Themen von Organisationen einhergehen: Netzwerke statt Hierarchie, von „Was“ der Produktion wird es zum „Wie“ der Zusammenarbeit kommen, „Arbeit“ wird neu definiert werden müssen. Man sagt, dass Menschlichkeit wieder einkehren wird ... .

3. Fokus auf kulturelle Unterschiede und Konflikte: Wie kann Führung wirksam werden?

Kultur ist eine Komposition aus den Denktraditionen eines Landes in all seiner Vielfalt und seinen historischen Wandlungsprozessen. In der Kultur ist unser Denken über die Welt verankert. Dies umfasst auch das Denken über Organisationen, über Führung, wie Arbeitsabläufe und Kommunikation strukturiert sind. Es ist geteiltes Wissen und damit denen, die Teil dieser Kultur sind, vertraut. In den „Sinn“ eines Unternehmens schwingen diese Klänge immer mit hinein.

Doch Kultur ist nicht feststehend, sie wandelt sich und ist wandlungsfähig. Menschen handeln sie kontinuierlich miteinander aus, gerade auch in der Interaktion zwischen Mensch und Organisation. Mitarbeiter geben jeden Tag aufs Neue ihr Kommitment für ihr Unternehmen. Wenn es für sie Sinn macht. Führung trägt entscheidend dazu bei.

Führung heißt, einen Rahmen zu geben, in dem sich die Potentiale der Menschen und des Unternehmens entfalten können. Doch welche Potentiale sollen im globalen Kontext fokussiert werden? Wie erkennt Führung Potentiale, die in ihren Landkarten (noch) nicht vorkommen? Es geht darum, relevante Unterschiede zu erkennen und mit ihnen die Menschen und das Unternehmen so in Resonanz zu bringen, dass Sinn für alle entsteht.

Menschen sind nicht direkt steuerbar. Sie steuern sich selbst, sie können sich entscheiden zu kooperieren und ihre Potentiale einzubringen. Dies geschieht dann am besten, wenn ihre Muster der Sinngebung berührt sind. Wie also kann Führung einen Rahmen schaffen für Kommunikationsprozesse, die für die Organisation von Arbeit und Zusammenarbeit sinnstiftend sind, obwohl die Muster der Sinngebung im globalen Kontext divers sind?

Führung als Prozess des Fragens

Führung als Prozess muss den Umgang mit Unterschieden ermöglichen. Wie kann das im Arbeitsalltag von Führung aussehen? Im Führen von Teams bedeutet es beispielsweise zu erkennen, welche Stärken im Team auf welche Herausforderungen im Arbeitsprozess treffen. Mit welchen Fragen sieht sich ein Team konfrontiert? Welche Fragen sollte es an die eigenen Prozessabläufe stellen, die aber (noch) nicht im Blick sind? Werden Unterschiede im Team wahrgenommen? Gibt es einen Dialog über Unterschiede und wie wird er geführt? Werden die für die Organisation von Arbeit und Zusammenarbeit relevanten Unterschiede erkannt und fokussiert? Gibt es im Team Kriterien und Kategorien für das Erkennen von relevanten Unterschieden?

Diese Fragen berühren zum einen die kognitive Ebene. Es können Muster erkannt und reflektiert werden. Doch berührt Kultur mehr als nur die kognitive Ebene. Wenn Führung auf einem Menschenbild basiert, welches davon ausgeht, dass Menschen Emotionen, Ideen und Instinkte haben, sollten auch die anderen Ebenen mit adressiert werden. Wie kann dies geschehen?

Unterschiede im Team können sichtbar gemacht werden wie auch die Muster der Sinngebung, die mit ihnen verbunden sind. Das Team entwickelt eine Sprache, um über diese Unterschiede zu sprechen. Sie gehen in einen Dialog, welche Bedeutung die Unterschiede für die Organisation von Prozessabläufen und von Kommunikation haben. Die Relevanz von Unterschieden für den spezifischen Arbeitskontext wird auf den Prüfstand gestellt.

Mit einem stärkeren Fokus auf Prozesskompetenz geht es für Führung noch weniger darum, selbst Antworten für die neuen Herausforderungen zu finden. Es geht darum neue Fragen zu erkennen und einen Rahmen zu schaffen, in dem ein Team seine Antworten selbst entwickeln kann, in dem die Teams die Unterschiede und Gemeinsamkeiten erkennen, die für ihre Arbeit von Bedeutung sind. Wenn der Umgang mit Unterschieden in den Teams selbst organisiert wird, wird Kreativität freigesetzt und verstärkt.

Führung als Konfliktbearbeitung

Die Gestaltung solcher Prozesse ist jedoch selten ohne Störungen und Spannungen möglich. Auch um die neuen Fragen zu verstehen, braucht es Dialog und Auseinandersetzung. Das ist oft ein Weg durch Paradoxien und Friktionen. Konflikte sind eine zentrale Thematik von Führung in internationalen und interkulturellen Kontexten. Konflikte machen die Anlässe für notwendige Veränderungen sichtbar. Passen die Landkarten, die Denk- und Verstehensmuster (noch) zum (neuen) Kontext? Geben sie Orientierung oder hat sich die Landschaft verändert, ohne dass dies bereits in den inneren Landkarten abgebildet wird? Wie zeigen sich die Unterschiede in der Kommunikation? Und wie wird mit diesen Unterschieden im Alltag umgegangen?

Das Selbstverständliche infrage stellen

Kultur gibt nicht nur Sinn. Kultur ist auch Vertrautheit. Wenn zwei oder mehr dieser Vertrautheiten sich begegnen, wird Bewährtes infrage gestellt. Das Infrage-Stellen des Selbstverständlichen ist eine der größten Ressourcen im globalen Kontext. Wenn Führung es wagt, in die Widersprüche und Paradoxien hinein zu fragen und mit ihnen zu arbeiten, können die Unterschiede bis in die Landkarten hinein verstanden werden.

Konflikte im interkulturellen Kontext machen also das Selbstverständliche sichtbar. Weil es nur für einen Teil selbstverständlich ist. Und für die anderen möglicherweise unverständlich. Der Sinn erschließt sich (noch) nicht. Er wird hinterfragt. Oder infrage gestellt. Die Art und Weise, wie Arbeit organisiert wird, kann neu überprüft werden. Das Selbstverständliche muss erklärt werden. Edward T. Hall formulierte in The Silent Language: Culture hides much more than it reveals, and strangely enough, what it hides, it hides most effectively from its own participants. Um zu verstehen, was ich wie mache und warum ich es mache, ist die größte Ressource der Konflikt. Hat mein Verhalten in dem neuen Kontext (noch) einen Sinn? Je komplexer eine Situation ist, je größer die Unsicherheit, desto mehr kann Führung geneigt sein, sich auf das Vertraute zu stützen. Konflikte bewahren Führung davor.

Das Ende der Planbarkeit – der Beginn der gemeinsamen Suche

Wandlungsprozesse brauchen den kreativen Umgang mit Paradoxien. Das Neue ist im Entstehen. Das Alte ist noch da. Konflikte stärken die Prozesskompetenz von Führung. Das Vertraute wird hinterfragt. Es ist noch nicht verstehbar, welche Frage eigentlich verhandelt wird. Um welchen Unterschied wird gerungen? Ist er für die Arbeit relevant? Oder zeigt sich ein anderer, neuer Aspekt im gemeinsamen Ringen? Zu warten, welcher Impuls sich im Dialog entwickelt, stärkt die Fähigkeit, nicht zu planen oder zu steuern, sondern einen Prozess im Raum entstehen zu lassen.

Konflikte sind bedeutsame Momente in der Kommunikation. In diesen Momenten werden die Fragen klarer, die im Raum stehen. Es werden die Unterschiede, die sie berühren, sichtbarer. Wenn es gelingt, den starken Emotionen mit einer Leichtigkeit in diesem Suchprozess zu begegnen, sind Konflikte eine hilfreiche Ressource. Konflikte führen uns auf die Ebene der Grundannahmen, der Landkarten. Sie beschreiben, wie wir die Welt sehen, was sind die Wirkungszusammenhänge, wie verstehe ich meine Rolle und wie soll Arbeit gut organisiert werden? Was ist Kooperation und wie unterschiedlich kann sie gestaltet werden?

Sich selbst führen

Führung im interkulturellen Kontext beginnt damit, die eigenen Annahmen, Werte und Weltbilder zu hinterfragen und als EINE von vielen Möglichkeiten zu relativieren. Die wichtigsten Fähigkeiten sind Fragen zu stellen, zuzuhören und die eigene Sichtweise nicht absolut zu stellen. Aber eigentlich ist das doch die ganz normale Haltung, die wir von Führung erwarten – oder?

Trainconsulting entwickelt in seinen Applied Learnings-Projekten reale Erfahrungsräume durch Experience Design, um gemeinsam mit Kunden in einem Co-Creation-Prozess diesen Fragen nachzugehen. Wir planen, die Prozesse des Reflektierens und des Kennenlernens neuer Wege der Führungsarbeit gemeinsam mit unseren Kunden zu vertiefen. Wir werden Sie weiter informieren und freuen uns über Ihr Interesse.

 

1Siehe: Jeremy Rifkin: Die dritte industrielle Revolution. Frankfurt 2014
2https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/tup-digital/04-next-economy/02-shortcuts/die-next-economy-braucht-neue-organisationen/

Ruth Seliger

Ruth Seliger

Geschäftsführende Gesellschafterin von trainconsulting, systemische Beraterin für umfassende Veränderungsvorhaben in Organisationen und Entwicklung von Führung, Mitglied der ÖGGO
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Doris Wietfeldt

Doris Wietfeldt

Lizenzierte Mediatorin BM® & Ausbilderin BM®. Entwicklung kreativer Konzepte für gesellschaftliche Wandlungsprozesse mit dem Schwerpunkt Migration und Flucht. Begleitung von Change Prozessen in Organisationen. Interkulturelles Coaching und Beratung. Konfliktklärung und Lösungsfindung.

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