News Room

Herzlich willkommen in unserem News Room. Hier finden Sie Beiträge und Dokumente von unseren Beraterinnen und Beratern zu aktuellen Themen.

Grenzen dominieren die politische Diskussion.

Auf der einen Seite: Mauern bauen, keinen reinlassen. Unsere Aufnahmekapazitäten sind begrenzt.

Und zugleich: keine Grenzen für das Individuum, keine Grenzen durch Gesetze für die Politik. Grenzenloses Wachstum. Jeder soll rauchen, 140 fahren und an Masern erkranken dürfen. Political Correctness schränkt Freiheit ein. „Das wird man wohl noch sagen dürfen.“


Was könnten HR-Verantwortliche noch alles tun, um Führung zu unterstützen? Die neuesten Teambuilding-Techniken – von Escape Room bis Iglu-Bauen? Digitale Trainings für virtuelles Führen?

Interkulturelle Kompetenz ist wichtig, sagt man. Aber was das eigentlich genau sein soll, kann einem keiner sagen. Ich versuche es trotzdem mal. Und es könnte sein, dass meine Antwort Sie überrascht.

Interkulturelle Kompetenz, ist nicht mehr das ganz große Modethema. Wahrscheinlich, weil diese ganzen „interkulturellen Trainings“ eigentlich ziemlich aufwendig klingen, sich einem deren Sinn aber nur mit viel Wohlwollen erschließt, vermutlich, weil eigentlich niemand wirklich sagen kann, was diese „interkulturelle Kompetenz“ eigentlich sein soll, die angeblich jeder braucht aber noch keiner irgendwo gesehen hat.

Aber wichtig ist interkulturelle Kompetenz trotzdem. Weil wir nämlich die ganze Zeit interkulturell tun. Jeder, immer. Auch Sie. Und ich sowieso.

Interkulturelle Kompetenz – Was soll das denn sein?

Sehen wir uns das also mal an. Ich behaupte: „interkulturelle Kompetenz“ ist eigentlich sowas wie eine Spielform von Kommunikationskompetenz.

Und wenn wir dann noch genauer hinsehen, sieht es so aus, als würden beide Begriffe schlussendlich dasselbe bedeuten. Das darf man aber nicht laut sagen, werden Sie jetzt meinen. Aber keine Angst: ich bin Ethnologe, ich darf das.

Wenn wir nämlich wirklich verstehen wollen, warum wir Menschen aus anderen Kulturen im allerbesten Fall gar nicht verstehen (was ja im Grunde harmlos ist), viel öfter aber missverstehen (was wir meistens – und hier wird´s gefährlich – nicht bemerken!) zahlt es sich aus, sich einmal anzusehen, was die Konstruktivisten über Kommunikation sagen. Ich persönlich finde das nämlich ziemlich schlau.

Echte Wirklichkeit gibt es gar nicht

Diese Konstruktivisten sagen nämlich, dass wir eigentlich gar nicht wirklich sagen können, was die ganze Zeit um uns herum passiert, sondern uns diese Wirklichkeit in unseren Köpfen zusammenzimmern. Jeder für sich. Und jeder ein wenig anders. Klingt schräg, oder?

Und diese Konstruktionen von Wirklichkeit basieren auf unseren Annahmen über die Welt und auf Mustern, wie wir gelernt haben, wahrzunehmen und zu bewerten. Also eigentlich auf unserer Lebenserfahrung, die wir bis dahin gemacht haben. Im Kindergarten und der Schule, in der Familie, in der Arbeit und überhaupt im Leben. Die Konstruktivisten nennen das dann eine „innere Landkarte“. Auch ein ziemlich schlauer Name, weil wir diese Landkarten ja benutzen, um uns in dieser äußeren Wirklichkeit, die wir so ganz wirklich gar nicht erfassen können, nicht ständig verlaufen.

Und weil diese Landkarten so verschieden sind, verstehen die Männer die Frauen nicht, und die Inder die Deutschen nicht, die Juristen nicht die Künstler und die Arbeiter nicht die Manager.

Was heißt das jetzt für Kommunikation?

Kommunikation, sagen die Soziologen, ist aufeinander gerichtetes Verhalten von zwei oder mehr Akteuren.

Oder weniger verschraubt: Wir wollen mit dem was wir tun oder sagen, bei jemandem etwas auslösen. Eh.

Nur leider klappt das oft nicht so wie geplant. Und das ist jetzt wieder wegen dieser inneren Landkarten. Weil die halt immer so verschieden sind.

Diese Landkarten bestehen aus Werten, Grundannahmen über die Welt und so unbewussten Mustern der Wahrnehmung, der Interpretation und Bewertung.

Also eigentlich, sag ich jetzt als Ethnologe: aus Kultur. Die innere Landkarte also als ganz höchstpersönlicher, individueller kultureller Fingerabdruck.

Und was ist jetzt eigentlich Kultur?

Wenn wir die bekannteren unter den Anthropologen fragen, was Kultur ist, sagen die sowas in der Art wie: „Kultur ist die Summe an Werten, Normen und latenten Mustern und Regeln, die eine Gruppe von Menschen teilt, sowie alles Manifeste was daraus hervorgeht“.

Oder: „Kultur ist Eigentum von Gruppen. Gleichzeitig markiert Kultur die Grenze zwischen Innen und Außen einer Gruppe.“

Wenn also jede Gruppe, also jede Familie, Organisation, Berufsgruppe oder auch jede Gesellschaft eine eigene Kultur hat – mit ganz eigenen Werten, Annahmen und Mustern – dann wird es wirklich kompliziert. Weil wir sind ja immer Mitglied in ganz vielen solchen Gruppen. Und die Summe aus diesen ganzen kulturellen Mitgliedskarten ist dann unsere „Identität“.

Alles ist interkulturell

Und weil es kaum zwei Menschen gibt, die sich alle Mitgliedschaften in jeder Gruppe teilen, hat quasi jeder Mensch eine ganz höchstpersönliche kulturelle Identität. Dann ist aber eigentlich auch jede Kommunikation interkulturell. Wegen der Landkarten.

Natürlich sind die Unterschiede zwischen den Landkarten nicht immer gleich groß, je nachdem wie verschieden diese kulturellen Clubs sind, bei denen wir mitmachen. Aber ganz so wie viele jetzt tun, dass nämlich die ganz großen Unterschiede immer an den Landes- oder Sprachgrenzen verlaufen, ist es ja dann auch nicht. Das wäre ja fast zu einfach. Weil die Unterschiede zwischen Geschlechtern, Generationen, sozialen Schichten, Berufen oder Stadt und Land sind ja auch nicht ohne.

Nehmen wir zum Beispiel einen deutschen Softwareentwickler, sagen wir: Ende 30, Mittelschicht aus einer Großstadt. Hat der jetzt mit einem anderen Softwareentwickler, auch Mitte 30, auch Mittelschicht auch aus der Stadt aber von ganz woanders, sagen wir Argentinien, hat der mit dem jetzt viel oder wenig Kultur gemeinsam?

Und ist das mehr oder weniger als dieser deutsche Softwaremensch mit einer deutschen Frau gemeinsam hat, sagen wir Mitte 60, Bäuerin und lebt irgendwo am Land? Also ich trau mich das nicht sagen. Spielt ja auch keine Rolle. Weil die Schwierigkeiten, die er dabei hätte, sich wirklich verständlich zu machen, wären eigentlich dieselben.

Weil? Richtig, die Landkarten.

Wie geht also diese interkulturelle Kommunikation?

Einfacher wird Kommunikation also, wenn wir akzeptieren, dass diese Landkarten (und damit subjektive Wirklichkeiten) verschieden sind.

Und generell kommt es bei unserem Gegenüber gut an, wenn wir nicht stillschweigend voraussetzen, dass unsere eigene Landkarte richtig ist, die unserer Mitmenschen hingegen völlig schwachsinnig.

Das ist aber leichter gesagt als gedacht, weil wir die Welt ja durch unsere eigene Landkarte sehen. Und die wirkt für uns klarerweise normal und selbstverständlich. Und die Sichtweisen von anderen wirken für uns daher oft irgendwas zwischen leicht seltsam und völlig irre. Da muss man drüber.

Und dann hilft es natürlich noch, wenn wir ein wenig über die Landkarten der anderen wissen, also etwas über die wichtigen Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den wichtigen Gruppen, zu denen wir uns jeweils zugehörig fühlen.

Aber ich meine nicht einfach Länderwissen. Also nicht einfach: wie tickt der Mongole oder der Texaner. Sondern auch: wie ticken eigentlich alte Menschen? Was weiß ich über die Denkweise von Juristen? Wie sehen eigentlich katholische Nonnen oder die Mitarbeiter von Ikea die Welt?

Je nachdem, welche Unterschiede halt gerade wichtig erscheinen. Natürlich können wir das nicht wissen, aber ein paar brauchbare Arbeitshypothesen helfen da oft schon ganz gut weiter, wenn man sich mal diese Fragen stellt. Oder man fragt gleich die anderen.

Fazit

Wenn das alles so wäre, dann wäre ja jede Kommunikation interkulturell. Und dann können wir „interkulturelle Kompetenz“ und „Kommunikationskompetenz“ gleich als ein- und dieselbe Kompetenz anschauen.

Klar, je verschiedener die Landkarten, umso mehr Kraft (und Nerven) kostet das alles, aber es lohnt sich, denn im Kern geht es doch immer um dasselbe: die Chance, einander besser zu verstehen, zu erhöhen ...

Hilfreich ist es, neugierig zu bleiben, wie andere die Welt sehen und unsere eigene Sicht auf die Dinge einmal zu relativieren.

Und zwar egal, ob Sie gerade koreanische Verhandlungspartner überzeugen wollen, einen Vierjährigen ohne Drama an der Quengelstrecke der Supermarktkasse vorbeibringen wollen oder versuchen, die Welt einmal wirklich durch die Augen Ihrer Kunden zu sehen.

Schlussendlich geht es immer um diesen Tanz mit den Landkarten – um gelingende Kommunikation unter der immergleichen Voraussetzung unterschiedlicher Landkarten.

Diskutieren wir gemeinsam auf LinkedIn

On 4th of October 2018 Stefan Blachfellner, BCSSS Managing Director, followed a personal invitation by the trainconsulting directors, who for the organisations 30th anniversary organized the Systemicum 2018.

Im Rahmen unseres Systemicums 2018 diskutierten Führungskräfte ganz unterschiedlicher Organisationen mit mir darüber, wie sich Organisationen und ihre Führung in die Zukunft entwickeln könnten.

Mit den Händen denken und den Augen zuhören

Das Systemicum am 4. Oktober 2018 war ein Symposium zu Fragen der Zukunft von Gesellschaft, Organisation und Führung und mündete in ein Fest zum 30. Geburtstag von trainconsulting mit Tanz und gutem Essen.

... und diese beiden Teile galt es an einem Ort der Begegnung im Ambiente der Universität für Musik und darstellende Kunst Wien stimmig zu verbinden.

„Die Gegenwart ist jener Punkt, von dem aus der Beobachter zwischen Vergangenheit und Zukunft unterscheidet“. Dieses Zitat von Niklas Luhmann war das Motto des Ersten Wiener Systemicums im Oktober 2018. Anlass für die gesamte Veranstaltung war der 30. Geburtstag von trainconsulting.

Zunächst sollte es ein Fest werden – mit Musik, gutem Essen und vielen (Wieder-) Begegnungen. Und dann entstand die Idee, auch inhaltlich unsere Geschichte nach zu erzählen: Wie sind wir geworden, was wir sind? Von wem haben wir gelernt? Was beschäftigt uns heute? Und wie stellen wir uns die Zukunft vor? Ein kleines Symposium sollte es werden. Unsere wichtigsten Wegbegleiter sollten da sein. Heute ist das Erste Wiener Systemicum bereits Geschichte. Und wir sind immer noch überwältigt von den Reaktionen unserer Gäste.

Über 150 Menschen waren gekommen. Viele von ihnen waren sehr bewegt und angeregt durch die Diskussionen und auch über die Zusammensetzung der Panels. Erst im Nachhinein wurde uns klar, dass wir offenbar etwas ganz Neues und Wichtiges geschaffen hatten: einen Raum für Dialog mit Menschen, die einander normalerweise kaum begegnen, über Themen, die viele Menschen heute beschäftigen. Es ist uns gelungen, Theorie mit der Praxis, Vergangenheit mit der Zukunft und die Lebenswelten „Gesellschaft“ und „Organisation“ miteinander zu verbinden und einen Rahmen für Diskurs zu schaffen. Die positive Resonanz ermutigt uns, das Systemicum weiter zu denken.

Aber der Reihe nach ...

In seinem Vortrag auf der ConSozial 2018 am 8. November hat Martin Klein, systemischer Organisationsberater bei trainconsulting und Experte für Digitale Transformation, Innovation und Strategie, die Dynamik der digitalen Transformation und ihre Auswirkungen auf Organisationen und den Führungsalltag als Thema untersucht.

Ohne Umschweife gesagt: Wir feiern wirklich gerne. Aber zum 30-jährigen Jubiläum von trainconsulting wollten wir mehr als ein Fest. Und so war es dann auch. Rund 150 Führungskräfte, interne und externe BeraterInnen sowie andere an systemischem Denken Interessierte sind Anfang Oktober unserer Einladung zum „Systemicum 2018“ gefolgt. Hier eine Nachbesprechung, Links zu den Videos und eine Ankündigung.

Ende September ist unser Tool Box Service Design-Lehrgang in Kooperation mit Skywalk gestartet. Wir explorieren und kreieren anhand eines konkreten Auftrages von CarLa (Caritas Lager) und werden somit nicht nur lernen, sondern hoffentlich auch Sinn stiften.

 

Ruhige Zeiten hat Gustav Wenhold noch nicht erlebt, seit er Mitte 2014 die Geschäftsführung des Traditionsunternehmens FAG Aerospace übernahm. In dieser Zeit hat der Weltmarktführer für Fluglager einen großen Veränderungsprozess durchlaufen und sich gleichzeitig für mehr Wachstum in der Zukunft neu aufgestellt. An zwei Abenden im Mai sprach er mit Johannes Köpl und Lothar Wenzl von trainconsulting über diese intensive Zeit.

Schaeffler Technologies, der Weltmarktführer für Fluglager, hat einen großen Veränderungsprozess durchlaufen und sich gleichzeitig für mehr Wachstum in der Zukunft neu aufgestellt.

Visualisierungen am Flipchart stärken die Klarheit und Wirkung der Moderation. Dafür braucht es weder Zeichentalent noch lange Ausbildungen, sondern ganz einfache und praktische Techniken.

... in Vorbereitung für eine Auszeit für Neues Arbeiten in Berlin Ende April. Der "Koffer" ist schon mit einigen Fragen gefüllt, z.B. In welchen analogen und digitalen "Räumen" findet wirksames Lernen in Zukunft statt? Lässt sich Arbeit und Lernen in Zukunft überhaupt noch trennen?

Der Themenbogen der Xing NWX 2018 zeigt es deutlich: Die Entwicklungen aus Digitalisierung, Robotik und künstlicher Intelligenz sind mitten in unser aller Arbeitsleben angekommen. Das „Neue“ ist bereits beobachtbar – auch in der Führung von Organisationen. In diesem Zusammenhang wird oft vor allem der Wegfall von x% von Arbeitsplätzen in den Mittelpunkt gestellt und zu Recht als bedrohlich empfunden.

Systemisch ist heute ja jeder. Systemisch ist irgendwie „in“ geworden, viele Begriffe aus dem systemischen Feld sind in unserer Alltagssprache angekommen: Wir sprechen von Konstruktionen, von systemischen Zusammenhängen. Genaues Hinhören ernüchtert allerdings: Es gibt einen Unterschied zwischen systemisch sprechen und systemisch denken.

Warum aber sollte man sich überhaupt mit systemischem Denken beschäftigen, ja noch schlimmer: Warum sollte man selber systemisch denken lernen – und nicht nur systemisch sprechen?

Service Design trifft LEGO® SERIOUS PLAY®. Eine tolle Ergänzung finden wir!

Unsere beiden Berater Martin Klein und Sonja Wischin wünschen allen TeilnehmerInnen des Workshops im ÖBB Open Innovation Lab viel Erfolg bei der spielerischen Anwendung in ihren Arbeitsfeldern.

Kooperationen gehört die Zukunft und das Öffnen der eigenen Organisationsgrenzen nach Außen wird zunehmend wichtiger.

Ein spannendes OrgDesign Projekt geht in die Zielgerade. Wünsche allen Beteiligten weiterhin viel Erfolg.

Sie denken gerade darüber nach, wie Sie Ihre Führungskräfteentwicklung moderner oder innovativer gestalten können?

Sie fragen sich, wie Sie es erreichen, dass sich nicht nur High-Potential-Führungskräfte entwickeln, sondern Führungsentwicklung auf breiterer Basis wirksam wird?

Die Wiener Tafel rettet seit 18 Jahren Lebensmittel und stellt sie armutsbetroffenen Personen in Sozialeinrichtungen zur Verfügung. trainconsulting hat die Wiener Tafel 2017 im Rahmen einer Pro-bono-Beratung begleitet. Am Insights-Abend stellte Geschäftsführerin Alexandra Gruber den Prozess und die Wirkung der Zusammenarbeit im Dialog mit den Beraterinnen Sabine Zhang und Anita Lung vor.

trainconsulting auf der PEp 2017 | Unsere BeraterInnen Susanna Achleitner, Claudia Wintersteiger und Johannes Köpl berichten über aktuelle Trends in der Personalentwicklung.

Ein Vorgeschmack wie unsere BeraterInnen komplexe Fragestellungen aus Strategie, Innovation, Führungskräfte- und Teamentwicklung spielerisch mit Kunden bearbeiten.

Anfang Oktober 2017 berichteten Carl Lievens, Geschäftsführer und Karin Scasny, HR-Leiterin von Daikin Central Europe über einen Veränderungsprozess, der diese Organisation bis 2020 zu einer neuen Vision führen soll. In der Mitte des Weges haben die beiden Daikin-Führungskräfte mit den Beratern Lothar Wenzl und Jürgen Sicher von trainconsulting 40 ZuhörerInnen erzählt, wie in einem sehr stabilen Umfeld und trotz guter Erfolge ein echter Transformationsprozess gelingen kann.

Krankenhäuser sind Organisationen, in denen der laufende Betrieb unter allen Umständen aufrechterhalten werden muss. Was bedeutet das für Veränderungsvorhaben, die die eingespielten Routinen zunächst einmal stören?

Erfahrene Führungspersönlichkeiten aus zwei Krankenhausorganisationen geben Einblick in große Change-Prozesse und erzählen, wie Veränderung unter schwierigen Rahmenbedingungen gelingt.

In Zeiten des Wandels, der Ungewissheit und der Unruhe darf man sich die Frage stellen: Wenn alles sich ändert, was ist dann „Change Management“, und noch dazu „systemisch“? Begriffe schwirren ebenso in der Luft herum wie Konzepte und Ideen.

Neue Erkenntnisse aus den Positive Sciences bringen neue Lösungen und Wege für Human Resources. Positive HR ist ein Ansatz, um HR auf dieser Basis neu zu denken.

Veränderungsdruck von innen und außen sowie neue Erkenntnisse aus verschiedenen Wissenschaftsfeldern lösen derzeit radikale Entwicklungen in Organisationen aus.

personalmanagement neu ausrichtenWas könnten diese Tendenzen für die Funktion des Performancemanagement und die Praxis der Mitarbeitergespräche bedeuten? Eine Bestandsaufnahme.

Erschienen in: Personalmanager 4/2016

pdf Artikel - Download als pdf (186 KB)

 

Lothar Wenzl beleuchtet in seinem Artikel spannende Innovationsprozesse erfolgreicher Organisationen und erklärt, was diese unter anderem mit „Wundern und Staunen“ zu tun haben.

Die wirksame Gestaltung individueller und kollektiver Wissensentwicklung ist ein Forschungsgebiet, dem wir schon lange unsere Aufmerksamkeit schenken. Sowohl in unseren Open Programs als auch in organisationsinternen Beratungs- und Qualifizierungsprojekten konnten wir in den letzten Jahren wichtige Erfahrungen sammeln und unser Lernkonzept weiterentwickeln. Denn rascher und flexibler Wissensaufbau ist der Schlüssel für erfolgreiches
Wirtschaften.

Eine Form der Förderung mit ungeahnten Möglichkeiten.

Wenn MitarbeiterInnen ihre Stärken in ihrem Job ausspielen können, lässt sich - wie zahlreiche Studien belegen - ihre Performance und damit die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation deutlich steigern. Menschen, die sich auf ihre Stärken konzentrieren, haben eine 12,5% höhere Produktivität und eine sechsmal höhere Bindung an ihren Job. Diese emotionale Bindung führt in Teams zu einer um 21% höheren Produktivität, einer um 65% geringeren Fluktuation und einer um 10% höheren Kundenbindung1. Beeindruckende Zahlen.

Führung war immer da. Allerdings hat sie im Laufe der Menschheitsgeschichte immer wieder ihr Gesicht verändert.

China is no longer the cheap factory place for Europe. Research and Innovation are on the top agenda of many companies and they are having a hard time in finding and keeping the right talents. Wang Pei (PW), founder of Oasis Executive Search in Shanghai has twenty years experience in the Chinese talent trading business. Sabine Zhang (SZ) talked with her about how to catch Chinese talent in a fast moving economy, where people feel, that they are missing out on their career if they stay more than three years in the same position.

SZ: Can we first talk briefly about your company?

PW: I set up Oasis Consulting in 1997, together with Lesly Wang. We started with relocation consulting to foreigners, but very soon realized that foreign companies were looking for local talent to reduce high expat expenses. We realized that this would be a new market and were one of the first private Chinese companies in Shanghai to get a license for talent trading. We have been 18 years in the market. Today we focus on the automotive industry, FMCG, luxury goods and retail as well as manufacturing, chemical and pharmaceutical.

SZ: What are the main requests of foreign companies looking for Chinese employees?

PW: Nowadays foreign companies have localized on middle management level and above. Some foreign companies employ even Chinese top managers, at the beginning these where often overseas Chinese, but now they are more and more local talents. The main requests are usually language skills, experience in the field, strong technical background and also leadership skills.

SZ: Why leadership skills are important?

PW: Foreign companies hire local middle managers mainly for leadership, because it is very difficult to lead a Chinese team, unless you know the language and the culture.

SZ: How would you describe a good leader in a middle management position?

PW: Chinese people respect leaders that are good role models and act like one of them. Face problems together and are very team oriented.

SZ: Our image of Chinese organisations is rather hierarchical?

PW: Of course, you are right, there are still very hierarchical leaders that just give orders, but they risk, that whole teams leave the company and move to another company. Since foreign companies operate in China, people get exposed to different company cultures and leadership styles and this had an influence on Chinese leadership culture. 20 years ago almost all companies where state owned.

SZ: Do you still see a big difference between private Chinese companies and foreign companies in China?

PW: Yes. Many private Chinese companies started as a family business, so at the beginning mainly relatives worked there and they had a strong relationship focus. As they are growing they have to hire people from outside the family and this usually brings conflicts. Important positions are still held by family members.

SZ: We also hear that Chinese talent is moving very fast. In your opinion what are the most important factors to retain a good employee?

PW: I think, the main reason for people to move fast is, there are still many opportunities. Foreign companies have realized this problem and ask as to find talent with a stable record of at least five years in the same company. For us it is important to find out what people really want. If I see, that somebody just wants to take a job as a step to somewhere else, I would not recommend him or her. Many of our clients have now internal systems, where employees can move to other cross-functional positions, which is very well appreciated.

SZ: So money is not the most important motivation?

PW: Not any more. Especially for middle managers and above a 10% increase in salary might not mean anything, but the chance to develop and learn something else gets more important. For example: if you earn 1 million RMB, your quality of life will not increase much, if I give you 1,1 or 1,2 millions. They don’t appreciate money anymore, but they really look at their career development.

SZ: In that sense career development means to move to different functions and not necessarily to move upwards?

PW: Yes, exactly. Cross-functional career development is very important because vertical career development is limited. If you have gone through different functions, one day you could probably get a position at the top.

SZ: What would be an average salary of a Chinese manager in a European company in China?

PW: Some functions have a higher income, like marketing and sales and lately also R&D directors. According to our database statistics a sales or marketing director could earn about 700.000 RMB (gross income), which is roughly 100.000 EUR. And this is definitely the bottom line. If you are more senior, you could easily make 1 million RMB gross income, that makes about 700.000 net income.

SZ: You are currently in Europe to develop new opportunities for your own company. What are your ideas and your vision for Oasis Consulting?

PW: We have grown our company very steadily over the past 18 years and we have long-term customer relationship with European clients. Due to market changes we want to grow and internationalize our business. We have seen some Chinese managers moving to international positions in Europe and more and more Chinese investment in European companies, so we see a lot of opportunities to grow with our clients.

Gespräch mit Wolfgang Braunböck, Vice President Human Resources Eastern Europe, CIS, Middle East and Africa bei Oracle.

Was ist das Besondere an Change-Projekten in NPOs? Gibt es gravierende Unterschiede zu Wirtschaftsunternehmen? Was kann Führung zum Gelingen von Veränderungs-Projekten beitragen? Diesen und weiteren Fragen sind wir gemeinsam mit ExpertInnen aus dem Non-Profit-Bereich und VertreterInnen der öffentlichen Hand im Rahmen unserer Veranstaltungsreihe „Insights” nachgegangen.

Starke Marken verführen zu übersteigertem Selbstwertgefühl und nähren die Fantasie der Unverwundbarkeit: Wilkommen in der Markenfalle. Kommunikation und Dialog mit den Stakeholdern intern und extern helfen heraus.

Welche Phänomene und Muster haben den größten Einfluss auf die Steuerung von Unternehmen? Woran orientieren Führungskräfte und MitarbeiterInnen ihre Entscheidungen? Fragen, denen Oliver Schrader und Lothar Wenzl in ihrem Buch Spielregeln der Führung nachgegangen sind.

FaLang translation system by Faboba