Hier finden Sie einige ausgewählte Case Studies unserer Arbeit.
Die Ausgangssituation

Miba ist ein mittelständisches österreichisches Unternehmen in der Motoren-Zulieferung. Das Unternehmen ist ein traditionelles Familienunternehmen in dritter Generation. Seine hohe Spezialisierung und Innovationskraft haben zu Wachstum und Internationalisierung geführt. Gerade der Erfolg hat zugleich eine Reihe von Problemen mit sich gebracht: Strukturen und Prozesse passten nicht mehr, die Mitarbeiter-Unzufriedenheit stieg gemeinsam mit der Zahl der Krankenstandstage, die Produktion zeigte Qualitätsprobleme.

Wir wurden angefragt, einen Prozess zur Entwicklung der Organisation – von den Strukturen bis hin zur Kultur – zu konzipieren und zu begleiten. Unser stärkstes Bild war das einer „erschöpften Organisation“. Daher nannten wir unser Angebot zunächst: „NEUE FORM - NEUE ENERGIE – AUS EIGENER KRAFT“.

Der Prozess

Wir richteten zunächst eine Steuerungsebene ein, in der Unternehmensleitung und Personalleitung eingebunden waren. Ziel des Prozesses war es, Klarheit in den Strukturen und Prozessen und in der Rolle der Führung zu schaffen.

Schritt 1:
Eine qualitative Organisationsanalyse brachte die wesentlichen Themen und Problemfelder einerseits, aber auch viele latente Muster der Organisation und ihrer Kultur in das Blickfeld. Die Ergebnisse der Analyse wurden in einer ersten Führungskonferenz vor- und zur Diskussion gestellt, gemeinsam wurde der weitere Weg beschlossen.

Schritt 2:
Aufgrund der Ergebnisse der Analyse konnten wir die relevanten Themen definieren, die den Zielen des Prozesses dienlich waren:

  1. Neues Organisations-Design: Neue Strukturen und Prozesse entwickeln
  2. Führungs-Leitbild: Führung professionalisieren
  3. Innovation: die Innovationskraft stärken
  4. Wertschätzende Kultur: Positive Kommunikation und Wertschätzung von Leistung

Diese Themen wurden in vier Teams (Maxmix: Zusammensetzung quer über Ebenen und Bereiche) bearbeitet. Die Zusammensetzung der Teams war eine wichtige Intervention zur Vernetzung der MitarbeiterInnen und um ein besseres Bild von der „ganzen Organisation“ zu bekommen. Die Ergebnisse der Arbeitsteams wurden in einer zweiten Konferenz (mit allen Führungskräften und allen Mitgliedern der Arbeitsteams) vorgestellt und weitere Schritte gemeinsam beschlossen.

Schritt 3:

  • Die durchgehende Begleitung des Leadership-Teams am österreichischen Standort unterstützte die Zusammenarbeit und die Entscheidungsfähigkeit der Führung.
  • Das neue Organisations-Design wurde in „vertikalen“ (entlang der vertikalen/hierarchischen Kooperation in den jeweiligen Bereichen und Abteilungen) und „horizontalen“ Workshops (Schnittstellen im Prozess der Wertschöpfungskette) bearbeitet.
  • Alle Führungskräfte sollten/konnten sich für ihre Führungsfunktionen neu bewerben. Dieser Prozess wurde in Form eines „Stärkendialogs“ konsequent an den Qualitäten der Führungskräfte ausgerichtet und sollte neben der strukturellen Rollenklarheit auch ein Bewusstsein für die vorhandenen Ressourcen schaffen.
  • Anpassung der Systeme: Systeme wie Gehaltssystem, IT-Systeme usw. wurden überprüft und an das neue Organisations-Design angepasst.

In einer Abschlusskonferenz wurde gemeinsam der Veränderungsprozess reflektiert, die Learnings eingesammelt und die nächsten Schritte in der Entwicklung besprochen.

Wirkung

In einem Evaluations-Gespräch mit dem Miba-Management vier Jahre nach Abschluss des Change-Prozesses wurden eine Reihe von positiven Wirkungen beschrieben:

  • Die Profitabilität ist sehr gut.
  • Die (neue) Struktur ist funktional und unterstützt den Leistungsprozess.
  • Die Kultur der Organisation hat sich zu deutlich mehr Wertschätzung entwickelt.
  • Das Leadership-Team ist weiterhin ein gut kooperierendes Team, in dem offene Kommunikation und Lösungsorientierung möglich ist.
  • Wichtiger „Eye-Opener“ war, dass Organisationen nicht nur aus technischer und ökonomischer Sicht zu betrachten sind, sondern aus systemischer Sicht.
  • Der im Prozess eingeführte Auswahlprozess für Führungskräfte („Stärkendialog“) wird weiterhin verwendet.
  • Führung ist professionalisiert (weg von der früheren paternalistischen Führung „aus dem Bauch“).
Lesetipp

  pdf Case Study im Detail (818 KB)

3.000 Führungskräfte in 40 Ländern ziehen gemeinsam an einem Strang

Vor der Frage, wie das gelingen kann, stand der Vorstand der ZF Friedrichshafen. ZF ist ein weltweit führender Technologiekonzern in der Antriebs- und Fahrwerktechnik sowie der aktiven und passiven Sicherheitstechnik mit rund 140.000 Mitarbeitern an 230 Standorten in 40 Ländern.

ZF befand sich an der Wende von einem weltweit tätigen deutschen, zu einem globalen Unternehmen: das Wachstum hatte sich in den letzten Jahren zunehmend nach Asien, Lateinamerika und Nordamerika verlagert. Lateinamerika setzte teils neue interne Benchmarks in Produktionsabläufen und in Nordamerika war man am Beginn der Übernahme eines Mitbewerbers mit 65.000 Mitarbeitern weltweit.

In diesem Kontext wollte der Vorstand Maßnahmen setzen und Führung bei ZF weltweit an gemeinsamen Prinzipien ausrichten, um in diesem globalen und heterogenen Feld eine starke gemeinsame ZF-Kultur sicherzustellen.

Unter Beteiligung von über 200 Führungskräften aus allen Regionen und Ebenen wurde ein Führungsleitbild entwickelt, dessen Kern sich aus sieben zentralen Leadership Principles zusammensetzte.

Globale Echtzeit Dialoge

Trainconsulting entwickelte mit ZF einen globalen Dialogprozess, um das neue Führungsleitbild nachhaltig mit Leben zu füllen.

Bei den Organisations-Dialogen arbeiteten jeweils über 100 Führungskräfte für 2 Tage in einem Raum gemeinsam an der Umsetzung des neuen Führungsleitbildes. Zentrale Fragen zum Leitbild wurden abwechselnd in Kleingruppen zu acht Personen und im Plenum diskutiert und verdichtet, nächste Schritte für die Umsetzung vor Ort in Echtzeit geplant und reflektiert.

Stärkenorientierte Interviews machten die vorhandenen Qualitäten von Führung sichtbar, in Live-Diskussionen mit dem Vorstand wurden globale Unterschiede besprochen und bearbeitet, die gemeinsame Arbeit an der Umsetzung stärkte Verbindlichkeit und Commitment über getroffene Entscheidungen.

Dieses Setting erlaubt die gleichzeitige Bearbeitung von Inhalten durch viele Menschen, gleichzeitig bekommen alle TeilnehmerInnen einen Überblick über die Diskussionsergebnisse aller Anwesenden.

Die TeilnehmerInnen erarbeiten ein gemeinsames Verständnis des Führungsleitbildes und übernehmen die Verantwortung für die Umsetzung im eigenen Verantwortungsbereich. Statt einseitiger Top-down-Information gestalten Führungskräfte aktiv mit.

Die Organisationsdialoge wurden in Inhalt und Ablauf an den Prinzipien des Führungsleitbildes ausgerichtet. Ziel dabei war es, die neuen Führungsprinzipien bereits im Prozess der Planung sichtbar und erlebbar zu machen. In einem Zeitraum von vier Monaten fanden rund 30 Organisationsdialoge auf vier Kontinenten mit je 100 bis 200 Führungskräften statt.

Lernende Organisation

Der Prozess wurde zudem für organisationales Lernen genutzt. Die Echtzeit-Dialoge wurden nicht allein durch externe BeraterInnen designt und geleitet, sondern die Methodenkompetenz gezielt in die Organisation getragen: Interne ExpertInnen und Führungskräfte wurden von trainconsulting in der Methode der Großgruppenarbeit ausgebildet, die Veranstaltungen danach gemeinsam konzipiert und in Tandems aus Internen und Externen geleitet. In der Folge konnten weitere Organisationsdialoge für die restlichen Führungskräfte ohne externe Begleitung organisiert und geleitet werden.

Martin Scherzinger (Leiter Corporate Organization Development):

„Mit dieser Form der Implementierung erzielten wir eine breite Aktivierung aller Führungskräfte weltweit. Dabei war besonders wichtig, die Führungsprinzipien nicht theoretisch zu diskutieren, sondern den Führungsalltag der Manager in den Dialogrunden mit zu integrieren. Über alle Unterschiede hinweg ist so ein „common ground“ der Führung in ZF entstanden.“

Wie gewinnt man Kopf und Herz der KundInnen?

Der Auftrag:

Die Führungskräfte der unteren Ebenen wurden als „BefehlsempfängerInnen“ gesehen und verhielten sich auch so. Passivität und Defensivstrategien waren vorherrschend. Das obere Management stellte diesen Vertriebskanal grundsätzlich infrage, was Angst und weitere Demotivation hervorrief. Der neue Chef äußerte große Unzufriedenheit mit den Kommunikationsformen und der Performance. Er will einen starken, selbstbewussten Vertriebskanal aufbauen, der eine Benchmark für KundInnen- und MitarbeiterInnenorientierung ist, der werthaltigste Kanal in der Branche wird und auch international eine Vorreiterrolle spielt.

Der Prozess:
  • Schnell wird ein Steuerungsteam aus einem Querschnitt aller Führungskräfte bzw. MitarbeiterInnen dieser Organisationseinheit zusammengestellt, das den Veränderungsprozess zu planen beginnt.
  • Ein Entwicklungsteam arbeitet an strategisch wichtigen Themen, forscht und bereitet Präsentationen für die geplante Führungskonferenz vor.
    Jedes Jahr treffen sich alle Führungskräfte zweimal in einer Führungskonferenz, die in einem völlig anderen, auf Dialog aufgebauten Format stattfindet. In der ersten dieser Art wird intensiv an der Vision gearbeitet.
  • In den Regionen werden Workshops mit den Führungskräften zur Stärkung der Zusammenarbeit und Eigenverantwortung durchgeführt.
  • Die Steuerungsgruppe hört laufend in die Organisation und reagiert sofort auf unterschiedliche Strömungen.
  • Eine Führungskräftequalifizierung unterstützt die alltägliche Führungsarbeit.
  • Nach fünf Jahren sind die neuen Kommunikationsformen selbstverständlich und die Führung steuert in Eigenverantwortung den weiteren Entwicklungsprozess.
Die Auswirkungen:
  • Der Vertriebskanal ist heute der werthaltigste Kanal, expandiert laufend und ist unumstritten im Unternehmen.
  • Über drei Jahre beste Mystery-Shopping-Ergebnisse und KundInnenzufriedenheitswerte der Branche
  • Fluktuation der Führungskräfte auf ein gesundes Minimum reduziert
  • Höchste Identifikations- und Zufriedenheitsraten im gesamten Unternehmen
  • Die Rolle als Produkttreiber und Innovator wurde stark ausgebaut.
  • Führung und die Rolle der Führungskräfte werden als zentrale Erfolgsfaktoren gesehen.

Wie dreht man eine Organisation um 90 Grad zu den KundInnen?

Der Auftrag:

Die Zahlen sind gut: gute Auftragslage, gute Umsätze. Doch die Geschäftsführung erkennt die Gefahr: Ein Kunde droht, zu groß und zu mächtig zu werden. Das Unternehmen könnte in eine Abhängigkeit geraten.

Es ist eine optimale Gelegenheit, darüber nachzudenken, wie das Unternehmen seine Beweglichkeit bewahren kann und wie dabei gleichzeitig neue und moderne Strukturen aufgebaut werden können. Von Beginn an ist klar, dass die alten vertikalen Strukturen zu Silodenken und Mehrgleisigkeiten geführt haben. Eine Veränderung der Strukturen kann nur gemeinsam mit der Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur geschehen. Das gesamte Unternehmen wird sich um 90 Grad drehen und von einer vertikalen, divisionalen Struktur auf eine moderne, kundInnenfokussierte Prozessorganisation umgebaut.

Der Prozess:
  • Visionsworkshop mit dem erweiterten Managementteam: Erarbeiten einer gemeinsamen Vision und eines Ziels für den Veränderungsprozess
  • Kick-off-Konferenz mit allen Führungskräften, um sie zu informieren und einzubinden
  • Erarbeiten eines Führungsleitbilds
  • Kontinuierliche Arbeit mit dem Managementteam, das zugleich die Prozesssteuerung hat.
Die Themen:
  • Kontinuierliche Reflexion des Prozesses
  • Bearbeitung der Reaktionen aus dem Unternehmen
  • Arbeit an der inneren Kooperation im Managementteam
  • Qualifizierungen der Führungskräfte in den Bereichen Führung und Change Management
  • Teilprojekte, die als Action-Learning-Projekte gestaltet sind, um unterschiedliche Inhalte des Changeprozesses zu bearbeiten und sich zugleich in Richtung einer lernenden Organisation zu bewegen
  • Einrichten einer Regelkommunikation. Dazu gehört der regelmäßige „Organisationsdialog“: Ein- bis zweimal im Jahr findet eine Konferenz mit allen Führungskräften statt, um den Fortschritt des Changeprozesses zu besprechen, die aktuellen Themen des Unternehmens zu bearbeiten und die Ergebnisse der einzelnen Projektgruppen zu diskutieren.
  • Kollegiale Beratung für alle Führungskräfte
  • Positive Leadership: Stärkenanalysen der MitarbeiterInnen und Führungskräfte und Neupositionierungen im Unternehmen entlang der Stärken und Potenziale
Die Auswirkungen:
  • Die Marktposition wurde gehalten und ausgebaut.
  • Die neue Struktur wurde entwickelt und implementiert.
  • Die KundInnenorientierung ist deutlich gestiegen.
  • Die Prozessorientierung ist spürbar und der neue Standort wurde konsequent darauf ausgerichtet.
  • Die Führung hat nun eine zentrale Rolle im Unternehmen.
  • Der Wechsel in der Topmanagement-Führungsstruktur wurde gut gestaltet.
  • Die wertschätzende und offene Unternehmenskultur wurde ausgebaut.
  • Die Strategie wurde weiter definiert und auf breiter Basis geklärt.

Wie wirksam ist Führung?

Der Auftrag:

Ein großes Technologie-Unternehmen erlebte nach der Übernahme durch einen ausländischen Konzern stark steigende Unzufriedenheit sowohl bei MitarbeiterInnen als auch im unteren und mittleren Management. In dieser Situation schien es angesichts der veränderten Situation angebracht, mit einer Qualifikationsoffensive für die Führungskräfte zu reagieren. Mehrere Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind allerdings gescheitert und abgebrochen worden. Um mit dem neuerlichen Führungskräfte-Entwicklungsprogramm der spezifischen Situation und den daraus folgenden Ansprüchen an die Führungskräfte wirklich gerecht zu werden, wurde der Leadership Check als vorbereitendes Analyseinstrument ausgewählt.

Der Prozess:

Der Leadership Check ist ein von trainconsulting entwickeltes Instrument zur systematischen Analyse und Bewertung der Wirksamkeit von Führung in Organisationen. In dieser Organisation wurden in zehn Gruppeninterviews sowie einer Reihe von Einzelinterviews und Beobachtungen wesentliche Wirkungsfaktoren für Führung beleuchtet. Durch fortgeschrittene Analysemethoden der qualitativen Sozialforschung wurden Denk- und Handlungsmuster in der Führung sowie blinde Flecken der Organisation herausgearbeitet. Durch Feedbackschleifen mit dem Vorstand und einer Querschnittsgruppe aus allen Führungskräften wurden die Ergebnisse auf ihre Plausibilität überprüft und danach in einer zweiten Forschungsphase vertieft. Die Endergebnisse wurden gemeinsam mit ersten Empfehlungen in einer Führungskräftekonferenz mit den 80 Topführungskräften vorgestellt und diskutiert.

Die Auswirkungen:
  • Eine Jahreszielekonferenz zur frühzeitigen bereichsübergreifenden Abstimmung der Ziele des Unternehmens wurde installiert.
  • Die mittleren Führungsebenen wurden mit deutlich mehr Verantwortungsspielraum und Budgetkompetenz ausgestattet.
  • Ein Führungsleitbild wurde auf breiter Basis in der Organisation entwickelt.
  • Auf das Leitbild aufbauend wurde ein Führungsentwicklungsprogramm maßgeschneidert und erfolgreich durchgeführt.
  • Bei den regelmäßigen internen MitarbeiterInnenumfragen hatten im darauffolgenden Jahr die Werte für die Führung die mit Abstand beste Entwicklung.
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