Hier finden Sie einige ausgewählte Case Studies unserer Arbeit.

3.000 Führungskräfte in 40 Ländern ziehen gemeinsam an einem Strang

Vor der Frage, wie das gelingen kann, stand der Vorstand der ZF Friedrichshafen. ZF ist ein weltweit führender Technologiekonzern in der Antriebs- und Fahrwerktechnik sowie der aktiven und passiven Sicherheitstechnik mit rund 140.000 Mitarbeitern an 230 Standorten in 40 Ländern.

ZF befand sich an der Wende von einem weltweit tätigen deutschen, zu einem globalen Unternehmen: das Wachstum hatte sich in den letzten Jahren zunehmend nach Asien, Lateinamerika und Nordamerika verlagert. Lateinamerika setzte teils neue interne Benchmarks in Produktionsabläufen und in Nordamerika war man am Beginn der Übernahme eines Mitbewerbers mit 65.000 Mitarbeitern weltweit.

In diesem Kontext wollte der Vorstand Maßnahmen setzen und Führung bei ZF weltweit an gemeinsamen Prinzipien ausrichten, um in diesem globalen und heterogenen Feld eine starke gemeinsame ZF-Kultur sicherzustellen.

Unter Beteiligung von über 200 Führungskräften aus allen Regionen und Ebenen wurde ein Führungsleitbild entwickelt, dessen Kern sich aus sieben zentralen Leadership Principles zusammensetzte.

Globale Echtzeit Dialoge

Trainconsulting entwickelte mit ZF einen globalen Dialogprozess, um das neue Führungsleitbild nachhaltig mit Leben zu füllen.

Bei den Organisations-Dialogen arbeiteten jeweils über 100 Führungskräfte für 2 Tage in einem Raum gemeinsam an der Umsetzung des neuen Führungsleitbildes. Zentrale Fragen zum Leitbild wurden abwechselnd in Kleingruppen zu acht Personen und im Plenum diskutiert und verdichtet, nächste Schritte für die Umsetzung vor Ort in Echtzeit geplant und reflektiert.

Stärkenorientierte Interviews machten die vorhandenen Qualitäten von Führung sichtbar, in Live-Diskussionen mit dem Vorstand wurden globale Unterschiede besprochen und bearbeitet, die gemeinsame Arbeit an der Umsetzung stärkte Verbindlichkeit und Commitment über getroffene Entscheidungen.

Dieses Setting erlaubt die gleichzeitige Bearbeitung von Inhalten durch viele Menschen, gleichzeitig bekommen alle TeilnehmerInnen einen Überblick über die Diskussionsergebnisse aller Anwesenden.

Die TeilnehmerInnen erarbeiten ein gemeinsames Verständnis des Führungsleitbildes und übernehmen die Verantwortung für die Umsetzung im eigenen Verantwortungsbereich. Statt einseitiger Top-down-Information gestalten Führungskräfte aktiv mit.

Die Organisationsdialoge wurden in Inhalt und Ablauf an den Prinzipien des Führungsleitbildes ausgerichtet. Ziel dabei war es, die neuen Führungsprinzipien bereits im Prozess der Planung sichtbar und erlebbar zu machen. In einem Zeitraum von vier Monaten fanden rund 30 Organisationsdialoge auf vier Kontinenten mit je 100 bis 200 Führungskräften statt.

Lernende Organisation

Der Prozess wurde zudem für organisationales Lernen genutzt. Die Echtzeit-Dialoge wurden nicht allein durch externe BeraterInnen designt und geleitet, sondern die Methodenkompetenz gezielt in die Organisation getragen: Interne ExpertInnen und Führungskräfte wurden von trainconsulting in der Methode der Großgruppenarbeit ausgebildet, die Veranstaltungen danach gemeinsam konzipiert und in Tandems aus Internen und Externen geleitet. In der Folge konnten weitere Organisationsdialoge für die restlichen Führungskräfte ohne externe Begleitung organisiert und geleitet werden.

Martin Scherzinger (Leiter Corporate Organization Development):

„Mit dieser Form der Implementierung erzielten wir eine breite Aktivierung aller Führungskräfte weltweit. Dabei war besonders wichtig, die Führungsprinzipien nicht theoretisch zu diskutieren, sondern den Führungsalltag der Manager in den Dialogrunden mit zu integrieren. Über alle Unterschiede hinweg ist so ein „common ground“ der Führung in ZF entstanden.“

Wie gewinnt man Kopf und Herz der KundInnen?

Der Auftrag:

Die Führungskräfte der unteren Ebenen wurden als „BefehlsempfängerInnen“ gesehen und verhielten sich auch so. Passivität und Defensivstrategien waren vorherrschend. Das obere Management stellte diesen Vertriebskanal grundsätzlich infrage, was Angst und weitere Demotivation hervorrief. Der neue Chef äußerte große Unzufriedenheit mit den Kommunikationsformen und der Performance. Er will einen starken, selbstbewussten Vertriebskanal aufbauen, der eine Benchmark für KundInnen- und MitarbeiterInnenorientierung ist, der werthaltigste Kanal in der Branche wird und auch international eine Vorreiterrolle spielt.

Der Prozess:
  • Schnell wird ein Steuerungsteam aus einem Querschnitt aller Führungskräfte bzw. MitarbeiterInnen dieser Organisationseinheit zusammengestellt, das den Veränderungsprozess zu planen beginnt.
  • Ein Entwicklungsteam arbeitet an strategisch wichtigen Themen, forscht und bereitet Präsentationen für die geplante Führungskonferenz vor.
    Jedes Jahr treffen sich alle Führungskräfte zweimal in einer Führungskonferenz, die in einem völlig anderen, auf Dialog aufgebauten Format stattfindet. In der ersten dieser Art wird intensiv an der Vision gearbeitet.
  • In den Regionen werden Workshops mit den Führungskräften zur Stärkung der Zusammenarbeit und Eigenverantwortung durchgeführt.
  • Die Steuerungsgruppe hört laufend in die Organisation und reagiert sofort auf unterschiedliche Strömungen.
  • Eine Führungskräftequalifizierung unterstützt die alltägliche Führungsarbeit.
  • Nach fünf Jahren sind die neuen Kommunikationsformen selbstverständlich und die Führung steuert in Eigenverantwortung den weiteren Entwicklungsprozess.
Die Auswirkungen:
  • Der Vertriebskanal ist heute der werthaltigste Kanal, expandiert laufend und ist unumstritten im Unternehmen.
  • Über drei Jahre beste Mystery-Shopping-Ergebnisse und KundInnenzufriedenheitswerte der Branche
  • Fluktuation der Führungskräfte auf ein gesundes Minimum reduziert
  • Höchste Identifikations- und Zufriedenheitsraten im gesamten Unternehmen
  • Die Rolle als Produkttreiber und Innovator wurde stark ausgebaut.
  • Führung und die Rolle der Führungskräfte werden als zentrale Erfolgsfaktoren gesehen.

Wie dreht man eine Organisation um 90 Grad zu den KundInnen?

Der Auftrag:

Die Zahlen sind gut: gute Auftragslage, gute Umsätze. Doch die Geschäftsführung erkennt die Gefahr: Ein Kunde droht, zu groß und zu mächtig zu werden. Das Unternehmen könnte in eine Abhängigkeit geraten.

Es ist eine optimale Gelegenheit, darüber nachzudenken, wie das Unternehmen seine Beweglichkeit bewahren kann und wie dabei gleichzeitig neue und moderne Strukturen aufgebaut werden können. Von Beginn an ist klar, dass die alten vertikalen Strukturen zu Silodenken und Mehrgleisigkeiten geführt haben. Eine Veränderung der Strukturen kann nur gemeinsam mit der Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur geschehen. Das gesamte Unternehmen wird sich um 90 Grad drehen und von einer vertikalen, divisionalen Struktur auf eine moderne, kundInnenfokussierte Prozessorganisation umgebaut.

Der Prozess:
  • Visionsworkshop mit dem erweiterten Managementteam: Erarbeiten einer gemeinsamen Vision und eines Ziels für den Veränderungsprozess
  • Kick-off-Konferenz mit allen Führungskräften, um sie zu informieren und einzubinden
  • Erarbeiten eines Führungsleitbilds
  • Kontinuierliche Arbeit mit dem Managementteam, das zugleich die Prozesssteuerung hat.
Die Themen:
  • Kontinuierliche Reflexion des Prozesses
  • Bearbeitung der Reaktionen aus dem Unternehmen
  • Arbeit an der inneren Kooperation im Managementteam
  • Qualifizierungen der Führungskräfte in den Bereichen Führung und Change Management
  • Teilprojekte, die als Action-Learning-Projekte gestaltet sind, um unterschiedliche Inhalte des Changeprozesses zu bearbeiten und sich zugleich in Richtung einer lernenden Organisation zu bewegen
  • Einrichten einer Regelkommunikation. Dazu gehört der regelmäßige „Organisationsdialog“: Ein- bis zweimal im Jahr findet eine Konferenz mit allen Führungskräften statt, um den Fortschritt des Changeprozesses zu besprechen, die aktuellen Themen des Unternehmens zu bearbeiten und die Ergebnisse der einzelnen Projektgruppen zu diskutieren.
  • Kollegiale Beratung für alle Führungskräfte
  • Positive Leadership: Stärkenanalysen der MitarbeiterInnen und Führungskräfte und Neupositionierungen im Unternehmen entlang der Stärken und Potenziale
Die Auswirkungen:
  • Die Marktposition wurde gehalten und ausgebaut.
  • Die neue Struktur wurde entwickelt und implementiert.
  • Die KundInnenorientierung ist deutlich gestiegen.
  • Die Prozessorientierung ist spürbar und der neue Standort wurde konsequent darauf ausgerichtet.
  • Die Führung hat nun eine zentrale Rolle im Unternehmen.
  • Der Wechsel in der Topmanagement-Führungsstruktur wurde gut gestaltet.
  • Die wertschätzende und offene Unternehmenskultur wurde ausgebaut.
  • Die Strategie wurde weiter definiert und auf breiter Basis geklärt.

Wie wirksam ist Führung?

Der Auftrag:

Mehrere Führungskräfte-Entwicklungsprogramme scheiterten und wurden abgebrochen. Generell hatte „Führung“ wenig Aufmerksamkeit und es war völlig unklar, wie Führung in dieser Organisation überhaupt wirkt. Durch eine externe Analyse der wesentlichen Führungsmuster und eine Bewertung der Wirksamkeit von Führung (und nicht von Führungskräften) sollte hier Klarheit geschaffen werden. Außerdem sollte diese Istanalyse mit den Zielen und Strategien des Unternehmens verglichen werden und daraus sollten punktgenaue Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte und passende Führungssysteme abgeleitet werden.

Der Prozess:

Der Leadership Check ist ein von trainconsulting entwickeltes Instrument zur systematischen Analyse und Bewertung der Wirksamkeit von Führung in Organisationen. In dieser Organisation wurden in zehn Gruppeninterviews sowie einer Reihe von Einzelinterviews und Beobachtungen wesentliche Wirkungsfaktoren für Führung beleuchtet. Durch fortgeschrittene Analysemethoden der qualitativen Sozialforschung wurden Denk- und Handlungsmuster in der Führung sowie blinde Flecken der Organisation herausgearbeitet. Durch Feedbackschleifen mit dem Vorstand und einer Querschnittsgruppe aus allen Führungskräften wurden die Ergebnisse auf ihre Plausibilität überprüft und danach in einer zweiten Forschungsphase vertieft. Die Endergebnisse wurden gemeinsam mit ersten Empfehlungen in einer Führungskräftekonferenz mit den 80 Topführungskräften vorgestellt und diskutiert.

Die Auswirkungen:
  • Eine Jahreszielekonferenz zur frühzeitigen bereichsübergreifenden Abstimmung der Ziele des Unternehmens wurde installiert.
  • Ein Führungsleitbild wurde auf breiter Basis in der Organisation entwickelt.
  • Ein Führungsentwicklungsprogramm wurde maßgeschneidert und erfolgreich durchgeführt.
  • Bei den regelmäßigen internen MitarbeiterInnenumfragen hatten im darauffolgenden Jahr die Werte für die Führung die mit Abstand beste Entwicklung.
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